カテゴリー: 経営

戦中の昭和１７年（１９４２年）にでた，橘樸「職域奉公論」によると，近衛文麿の大政翼賛会ができた当時にはやりだした用語であるという．
だから，ちょうど昭和１５年（１９４０年）ごろにあたる．
国家総動員法ができたのは昭和１３年（１９３８年）で，第一次近衛内閣のときだった．

すなわち，「職域奉公」とは，すべての職業が国家の戦争遂行という目的に協力することをいうから，これがわが国職業人の「道徳」になったのだった．

このころにつくられた「戦時体制」が，２１世紀の今日にも連綿とつづいていることを告発したのが，野口悠紀夫「１９４０年体制」だった．
いまの戦後最長になりそうな総理がいう，「戦後レジームからの『脱却』」というフレーズが，じつは「戦後レジームへの『回帰』」だとわかる本だ．

もっといえば，戦後体制とはおどろいたことに，戦時体制の延長にすぎない．

この本は初版と増補版とがあって，初版＋増補版最終章で全部読めるようになっている．最終章が差し替えられているので，増補版一冊だけでは漏れが生じるので注意したい．

さて，政府がすすめる「働きかた改革」に財界アンケートでも半数が「迷惑」と回答したのがニュースになった．
その「働きかた改革」の浅はかさとは，戦時体制としての「職域奉公」を，政府が押し進めたことを忘却しているからである．

ところが，民間は，それがすっかり道徳として「血肉」になってしまったから，両者のズレは二重らせん構造のようにからみあっている．

たとえば，わが国を代表する証券会社である野村證券の創業の精神には，「証券報国」，「職域奉公」がはっきりとうたわれている．
これを，現代風の「事業ドメイン（領域）」として解釈しているのは，必然であろう．
あえて意地悪くいえば，だからＮＯＭＵＲＡはゴールドマンサックスのようになれない，のではないか．

ゴールドマンサックスは，その経営幹部が歴代，アメリカ連邦政府要人になるほどであるが，社が掲げるものに「証券報国」も「職域奉公」もあるはずがない．

この例からもわかるように，戦前からつづく伝統的なわが国の企業は，いちように「職域奉公」という思想をかかえたままでいる．
あたかも，それは日本人の宗教心のように，ふだんはほとんど意識することはない．しかし，ことなにかあるときに，忽然と信心深くなって，効きそうな神社仏閣にお参りするようなものだ．

組織では，「職域」が「聖域」になる．
だから，他部署の人間は，そこに足をふみいれることすら許されない．
これをパロったのが，２００８年の映画「ハッピーフライト」における，航空会社の地上職が機内に入るシーンだった．

しかし，現実は，当事者間でけっして笑えない問題だ．
よしんばこれが，社内不正を調査する場面なら，おなじ社員同士が検察と容疑者のような関係になる．
だから，もし，事件が収束しても，部署間の軋轢はけっして緩むことはなく，それは個人間の恨み辛みになるものだ．

「第三者委員会」という調査機関による調査は事実上の経営放棄だとまえに書いたが，そうでもしないと上記の軋轢をマイルドにする方法がない．しかし，あくまで「マイルド」だ．
つまり，まじめな企業のまじめな部署ほど，「職域奉公」の意識が高く，自分たちの職場を「聖域化」させることで，一体感という精神の安定を得ようとするのである．

もちろん，ここにはもはや「お国のため」という意識はないだろうが，「会社のため」に変容しただけで，なにが会社の利益になるのかが不明なまま，経験と勘で「奉公」してしまう．
それででてくる職場の概念が，現状維持，なのである．
頑迷な「守旧派さがし」をしても，ピンとこないのは，こうした事情があるからだ．

むかしながらの方法を盲目的に維持する．
それがもっとも「間違いない」と信じることで，会社に貢献できると確信する．
こうして，職場の改善はすすまないから，生産性に変化はおきない．
むしろ，生産性に変化をおこさないことが，「聖域化」した職場をまもることになっている．

経営者は，それではこまる．
それで，改革に「聖域はない」といってはみるが，どうしたらよいのか打つ手がみえないから，もっともらしく「全社一律」という落としどころにおとす．
できもしないことをわかっていても命じるのが仕事と自己欺瞞して，結局できないのを部下のせいにする．

会社の利益とはどんなことで，職域奉公では達成できないとトップが説かないと，現場は理解できないことを理解できない．
しかし，そのためには，どんな仕組みが必要なのかをかんがえて，その仕組みを用意しなければならないから，現場にいうまえに経営者がやるべきことが山ほどある．

伝統的企業の従業員から昇格した経営者ほど，自身が職域奉公に染まっているのだと，最初に認識しないと，やるべきことも見えないで任期をおえるだろう．
それをまた，後任や後輩，あるいは新入社員が黙ってみているのである．

国内だけでなく外国でも「デパート」という業態が，ネット通販におされて苦戦を強いられてひさしい．
ずいぶんまえから「斜陽産業」といわれてはきたが，ここにきて国内大手が地方都市の店舗閉鎖をあいついで発表し，「不要産業」とのレッテル化がすすんでいる．

本ブログでデパートを最初に書いたのは，昨年，旅館の売店との比較を論じたときである．
「欲しいものがない」という状態を共通とした．

それは，デパートが自分で商品を仕入れることを忘れて，売り場面積を売るという不動産業化した時点で，「デパート」というカンバンを自分たちで降ろしたことにはじまる．
これに，「消化仕入れ」という日本ローカルの商慣習が，デパートを仕入れ先支配の構図において，一方的有利な「商売」を可能にしたから，ちゃんとした競争にさらされなかった．

一時期，有利だと誰もが信じた商習慣が，市場の実態から遠ざかる原因となって，真綿のようにじっくりとやさしく時間をかけて首をしめつけられれば，確実に死ぬ，というおそろしさである．
まさに「ゆでがえる」．
デパートの凋落は，他業界の経営者に，大変貴重な教訓をあたえてくれるものだ．

国内大手の縮小均衡がどこまで続くのか？をかんがえると，意外な意思表明をしているのは最大手の「三越・伊勢丹」である．
他社が，従来のやりかたのまま縮小をつづけているのに対して，自社仕入れを増やす，という方針をあきらかにしているからだ．

これは、買い物客として期待したい．

そこで，「再生」という視点でもかんがえてみたい．
「万年赤字」という状態は，市場から遠ざかったことを意味する．
だから，経営理念というその企業の存在理由（最上位概念）にさかのぼって再考するのが「再生」のセオリーである．

なんのために百貨店は存在するのか？
生活者の豊かな生活を実現するための，物質面からの支援であったはずだ．
だから，ものがない時代，自動的にデパートは繁栄した．

それから，人々の所得がふえると，より質の高いものを「高価」という代償を負担して追求するひとと，コモディティ化した物品ですませるひととに分化して，圧倒的有利にたったのが総合スーパーだった．

ところが，高品質のものも，コモディティ化した物品も，その範囲が拡大して，ものがあふれる時代になると，「選択」という手段がとれるようになって，さらに，生活時間の拡大から，コンビニが成隆する．
ものだけでなく，時間も選択できるようになった．

そして，ネット通販という究極があらわれた．
物理的な商品展示スペースを必要とせず，あらゆるものが揃うようになったのだ．
しかし，ここにきて，その巨人であるアマゾン．コムが，リアル店舗を開店させている．
これはどういうことか？

リアル店舗での買い物とは，ネット注文である．
だから，リアルなこの空間は，人気商品の展示場なのだ．
その「人気商品」とは，ネット販売におけるデータから分析されたものだろう．
訪れた客は，現物をみて納得できれば「ポチッと」スマホから購入する．

すると，あらためて既存デパートの「自社仕入れ」とは，どうするのか？気になるところである．
もしかすると，階毎にちがう売り場になっている概念から変えるのか？
根本的見直しなら，そんなことが起きてもおかしくはない．
むしろ，生活シーンにあわせた高品質な提案があっていい．

もっとも，大型雑貨店という業態もすっかり定着しているから，その困難さをおもうとデパートの苦難はつづくだろう．

身も蓋もないはなしだが，わが家には思わぬ金額のデパート商品券があることに気づいた．
デパートがなくならないうちに，なにかと交換しなければとおもいついた．
それで，家内と何年かぶりにデパートに出かけた．

お目当てはハンディーなコーヒー・ミルである．
旅先や出張先の部屋で，くつろぎながらお気に入りのコーヒーを飲みたい，というのが当面の一致した要望だったからである．
それで，当然にネット検索し，事前知識をもって出かけたのである．

電車賃を払って，横浜を代表するデパートに向かった．
生活雑貨フロアーは，面積は広大だが種類がどこまでのバリエーションなのか？
たどり着いたコーナーには，５，６種類のコーヒー・ミルがあって，そのうちハンディーなタイプは２種類だった．

たったこれだけ？
事前知識が崩壊する．
もしかして他の場所にもあるかもしれないと，係のひとに聞いてみると，やはりこのコーナーだけだった．

結局，大型雑貨店に足が向いた．
エスカレーターからいきなり目に飛び込んだのは，ハンディーなコーヒー・ミルの納得の品揃えだった．
ここでは，デパート商品券がつかえない．しかたなく，現金での購入だ．

我が家のデパート商品券は，デパートという業態があるうちにつかいきれるのだろうか？
家内は，地下の食品売り場でつかう手があると冷静だった．

口に入るものではない．
なにかいいものはないのか？
デパートのバイヤーにエールを送りたい．

うまくいかない，どうしよう？
とかんがえたとき，その理由を追求するのがふつうで，犯人さがしは感心しない．
それは，犯人を排除すれば問題が解決する，という問題ならば，それは「バグ」であるだろうけど，おおくの場合，「バグ」の排除だけですむことなどめったにないからである．

たとえば，組織で「不正」があって，それを実行していた「犯人」がいるとして，その犯人を排除すればもう不正がなくなって問題が解決する，にはならないことでわかる．
不正を可能にした「仕組み」を，できない仕組みに改善しなければならない．

仕組みとは「仕様」にふくまれる．
そうなると，やっぱり重要なのは「仕様」だと気づく．

ひとりで事業をやっているなら，「仕様」は経営者のあたまのなかにあればいい．
ところが，二人以上の「組織」になると，経営者のあたまのなかにあるものを形にしないと，だれにも理解できなくなる．
それで最初につくるのが「経営理念」の表示になるのがふつうだ．

だんだん従業員のかずがふえてくれば，就業規則や退職金規程などのルールを書いたものがほしくなる．
いらぬトラブルを避けるためだし，賞罰のかなめになる．

経営者としては，初期のころには思いつきでよかった「賞」も，だんだん公平を期すようにしようとすれば，やっぱりルールが必要になって，たとえ経営トップでも，これらルールを曲げるわけにはいかなくなる．

だから，規模拡大の「踊り場」あたりで，じっくり考え直したくなるのは人情というものだし，組織の要請でもある．
こうして，経営の構造と仕様がセットになって再構築され，その後も何度か見直しの対象になるのは，実態とシンクロさせる必要があるからだ．

こうした進化の過程をへた企業組織は「強い」．
めったなことで「負けない」からである．

では，これらのことを「やる」エンジンはなんだろう？
それは，組織を公平に維持し，結果，業績の向上をしたい，という「意志」である．
つまり，端的にいえば「儲けたい」という欲望にいきつく．
すなわち，しっかり儲けつづける「強い」組織は，内部的にはちゃんと仕様が設計されて，その仕様どおりちゃんと動く仕組みができている．

だから，こうした組織を真似れば，即席にできるかといえば，そんなものではない．
むしろ，慎重につくられたことがわかればわかるほど，簡単ではないことに気づく．
そんな気づきがあればこそ，時間をかけてでもやらなければという「意志」が重要なのだ．

にもかかわらず，おおくの企業組織が病んだままでいるのがいまの日本になってしまった．
「儲けたい」という意志が弱いのではないか？
あるいは，むき出しの「儲け主義」と見分けがつかなくなってしまって，自社の「儲けたい」を隠そうとしていないか？そんな態度が，いっそう意志薄弱にみせるのだろう．これを「草食系」というかもしれないが，本物の食欲旺盛な草食動物に失礼だろう．

むき出しの儲け主義の特徴は，「バグ」を排除すればそれで済ませるという意志がみてとれることである．
しかし，この方法では，短期間で業績をあげることができても，長期間ではかならず無理が生じる．

社内に，「排除」の論理という文化が根づくからである．
すると，かならず人間関係がギスギスしだして，内部崩壊をおこしかねない．
まるで，巨星が自分の膨張圧力と重力のバランスが崩れて大爆発をおこすようなものだ．
つまり，それは「物理法則」であって，「運」ではない．

だから，短期で稼げる，と判断できたら，こういう組織にいる意味もあるが，それはふつう「処世術」の習得というもので，トップではなく部下としての生き方の選択の問題だ．
未来永劫，組織の繁栄を意図するトップであれば，残念だが愚かな方法である．
自分の組織を内部崩壊させた人物に，次のチャンスはめったにこない．

さて，さいきんは，自社の根幹に関わる業務を「委託」する企業が役所も含めて続出している．
この国は人手不足という慢性病をかかえてしまったが，他社に委託すれば人員募集の手間が省けるという考えがあるというからおどろいた．
つまり，「人手不足」という実態がある大問題をなんと，「バグ」だとみているお気軽があるのだ．

人手不足による人件費上昇圧力は，時間とともに高くなるだろうと予想できるのは，出生率からも想像できる．「バグ」であるはずがない問題だ．
そこで，これを「仕様」として考えるなら，ポイントは二つあることに気づくだろう．

1．上昇する人件費を吸収する売上をどうするか？
2．おなじ人件費で，結果をだすひとと，だせないひとの区別をどうするか？

1．は，欧米先進国が経験済みで，販売単価を上げる，ことに徹することになるが，過当ともいわれる競争下で，自社だけ値上げはできない．だから，品質向上による単価増しかない．
2．は，結果をだせないひとを「バグ」扱いするのか？という問いに，「排除」の論理がつかえるのか？という二重の問題がある．排除した欠員を募集しても応募があると期待できないなら，いっそ結果をだすひと，になってもらうしかない．そうすれば，上記1．と連結する．

もはや，人材育成のための「仕様」が，絶対に必要になっているのである．
かんたんに真似はできないが，せめて，以下の書籍を参考に，かんがえ方だけでも，日本一世界一の会社から学んでみてはいかがだろう？
それは，自社の「生き残り戦略」そのものである．

統計用語に「ゴミ」という表現がある．
ろくでもない雑でいい加減なやり方で収集したデータ「らしきもの」を，どんなに精緻な計算で加工しても，でてくる答はつかいものにならない．
材料がさいしょから腐っていたら，最新の調理器具を用いたところで，それは食べることができないのとおなじだから，「ゴミ」からは「ゴミ」しかできない，という意味である．

文春新書に，谷岡一郎「『社会調査』のウソ（リサーチ・リテラシーのすすめ）」（２０００年）という本がある．

マスコミ報道など，ふだんの生活でよくみかける「統計」数字や，グラフ表示に，結果ありきのインチキが多々あることを，具体的におしえてくれる．

これをもって統計なんか「役に立たない」と決めつけてはいけない．
ちゃんとしたデータの収集方法をまもって，検討された適確な方法で計算されたものは，役に立つものだ．
もちろん，計算が正しくなければならないが，統計計算機能つき関数電卓やパソコンの表計算ソフトが計算をするのがふつうだから，データ入力さえまちがえなければ，計算は機械がやってくれる．

「発見的教授法」について，以前書いた．
はじめに目標を設定して，それからどうやって目標を達成するかの思考方式を「演繹法」という．
これをベースにしているのが，発見的教授法のポイントである．

ところが，わが国では，あいかわらず一段一段積み重ねる方式の「帰納法」が主流で，これを変えようとしない．
統計がどんなに世の中で役立つかを先に教えず，無機質な計算方法をとにかく教えるから，生徒は苦行的勉強を強いられて，結果がでなければだれだって面白くない．そうして，「理解したい」けどぜんぜんわからない子どもに，脱落するように仕向けているかのようである．
じつにサディスティックなのである．

だから，ほんとうに頭のいい子と，深くかんがえない要領のいい子がフルイに残るようになっている．その深くかんがえない要領のいい子が，大挙して高級役人や経営者になっているから，国力が落ちたのではないか？
「理解したい」という欲求をもたせて，おもむろにやり方を教える方法では，脱落者が減ると予想できるから，結果的に全体の底上げができる．それが，国力になるのは当然ではないか．

生徒の成績があがらないのは，教える側の教え方が下手なのだ，という発想法が予備校にしかない．
だから，学校が部活の場になって，塾が勉強の場になった．
それで，教え方が下手な教師が部活でパワハラするなら，生徒は学校にいく理由がない．
わからない子どもがゴミなのではなくて，教え方が下手な公務員教師がゴミなのだ．

ところで，「数学」という教科の不思議は，三角関数を重視しているようにみえることだ．
経営者が欲しい知識に三角関数はふくまれない．
むしろ，微分と積分のほうがよほど重みがあろうが，いまどきの「文系」の高校生には選択の自由がない．なぜか「理系」の生徒しか習わなくっているから，三角関数と順番が逆ではないか？
これも，世の中でどんなに役立つかを教えずに，計算方法だけに突っ走るからだとかんがえられる．そういえば，公務員教師はビジネス経験をもちようがない．

なんどもこのブログでは損益計算書を批判の対象にしてきているが，損益計算書にはもちろん罪はない．それをありがたがるひとが問題なのだ．
業績がダメな企業ほど，損益計算書をありがたがっている．
それで，こういう硬直した企業ほど「経理部」がしっかりしているから，確定数字しか目にできない．

これは規模の大小に関係ない．
大企業なら自前の経理部，小規模企業なら，顧問税理士からの資料に依存しているのがふつうだろう．
それで，どちらも「３週間」かかる．「３週間」である．先月の数字が確定するのに「２１日」を要するのだ．

すると，こうした企業では定例の月次幹部会が開催されるが，社長も含め幹部が先月の数字を，今月の残り１０日しかないなかで「議論」している．
いったいなにを「議論」しているのか？３週間前におわった，先月の反省なのである．
たしかに反省は結構だが，どんなに反省しても先月の売上や現金がふえることはない．

各人の時給を足し算すると，おどろくべきコストがこうした反省会にかかっているのに，こうした企業ほど鉛筆一本，紙一枚を惜しむのだ．
そして、残りの１０日間で今月をどうするのかを「検討」する．
当日から１０日で効果のある対策がとれるなら，先月の反省は，もっと早く対策をとるべきだった，の繰返しにならなければならないが，そうはならないのが業績不振企業の不思議である．

深くかんがえない要領のいい子が，集団でおとなになった成りの果てである．

３週間後の「月次資料」は，ゴミである．