カテゴリー: 社会・経済

なんでも「国民運動」にしたがる気風

最近はいわなくなったが，ちょっとまえなら，すぐに「国民運動」になった．
なにも，国民体育大会やラジオ体操のことではない．
このところ，「官民あげて」といいかえたらしい．マスコミは，ことばの選択が上手だが，なんのことなはない，いいたいことはおなじである．

「エルサレムのアイヒマン」をあつかった，映画『ハンナ・アーレント』が日本でもヒットしたのは，もう５年もまえになる．ＮＨＫの「100分 de 名著」は，観なくても，テキストを買えばよい．昨年９月に『ハンナ・アーレント』がでていて，よくまとまっている．

　
　　

このなかで，彼女の主著「全体主義の起源」の解説がよい．
ここで注目すべきは，全体主義とは「運動」である，という．この「運動」は，もちろん政府が旗を振る．国民をまきこんでまきこんで，をやっているうちに，二重三重のおそろしく複雑な組織ができて，だれが責任者だかもわからなくなる．こうして，組織のなかに埋没した人間が，本人の意志をはなれた仕事をするようになる．

そこで，かつての「同盟国」である，ドイツをみると，この国のひとたちも「政府依存」がいまだにすきなのだ．これは，国民性だろう．
「インダストリー4.0」という運動は，モノのインターネット（IoT）を推進するにあたって，世界ではじめて政府が主導しているものだ．これをうらやましがるのが，やはり「政府依存」の日本人である．アメリカ人は，目もくれない．

集団主義とは，他人依存のことである

成長すさまじいかつての日本は，集団主義，を自負していた．個人主義の欧米の低迷こそ，集団主義の有利さの証拠だと信じた．
集団主義で成功したのは，梅棹忠夫先生がいう「あらっぽい工業」でも成立していたからだ．粗雑な製品でも，物不足の時代には売れた．「大量消費大量生産」である．
梅棹先生はこの時代の観光業も，「あらっぽい」と指摘した．それは，あらっぽい工業の成果である大量消費大量生産のたんなる延長線上にあるからだ，と．
新興国から猛追される時代になって，かつての欧米諸国が苦しんだ体験を日本が再び体験しているのに気がつかない．かつての「英国病」もしかり．先行する欧米から学ばなかった，慢心のなせるわざである．その欧米から，「日本病」（痛い日本）といわれてずいぶんたつ．

工業の世界は，とっくに「きめの細かい工業」へと転換している．ところが，文明の終着地でもある観光業の不勉強ははなはだしく，「あらっぽいまま」で生きのこった．その生きのこったすがたが，各地に点在する山賊のような「掠奪産業」としての無残である．

なぜ，観光業でこんなことになったのか？
それは，たんに時代を見誤った，という表面上のことではなく，集団主義における他人依存ではないかと疑っている．

カネにならない仕事とカネになる仕事の区別

「生産性」をかたるとき，「働き方」ばかりに目がいって，「生産物」の話題がない不思議がおきている．

ビジネスは「成果」である．

このひとことから，「成果主義」がうまれ，これが「終身雇用」という労働慣行を破壊した，という．しかし，「終身雇用」は健在だし，「成果主義」とはいっても，その「成果」を評価するしくみがいまだに完成されていないのはどうしたことか？

「終身雇用」が健在というのは，６０歳で定年しても，おおくのひとが６５歳まで「再雇用」されるからだ．退職金を一度手にするものの，現役時代のほぼ半分の収入で，おなじ仕事をしろという．

政府は，「同一労働同一賃金」をいうが，正社員とそれ以外という雇用形態ばかりに重心があって，「再雇用」が軽視されていないか？
そもそも，「再雇用」が必要なのは，定年退職しても，年金受給年齢との空白ができて，退職金だけでは「ゆたかな老後」なんて実現できないからだ．「ゆたかな老後」が満喫できるのは，元公務員にあたえられた特権になっている．

問題は，「働き方」なのではなく，「働かせ方」なのだ．
「カネになる仕事とカネにならない仕事」の区別ができない経営者のもとでは，おおくの従業員が，カネにならない仕事をさせられている可能性がある．
だから、官民あげて，という「国民運動」のさきには，虚無しかない．
「民」が，自社のなかにある，カネにならない仕事を排除して，カネになる仕事のボリュームをふやすことにエネルギーをかけなければならないのだ．

なんのことはない，企業としてあたりまえのことをすることなのだ．

世の中「人手不足」である．
しかし，どんな人手が不足しているのかについて，あまり話題になっていない．
じつは，人手も二極化しつつある．
熟練を要しない単純労働者と，熟練の職人もしくは知的な高度な専門家である．
「しつつ」であるから，中間がある．それは，中途半端な熟練，なのだ．

中途半端になる理由も二つある．
会社都合と自己都合である．
残念なことに，会社都合で中途半端な熟練を産み出していることがある．将来も，会社都合での中途半端な熟練は一時的にでもふえる可能性があるとかんがえている．
なぜなら，「中途半端な熟練」とは，自社内でしか通用しない，という意味があるからである．
会社にとっては，使いつづけることができるというメリットがある．自社内でしか通用しないのは，いずれ本人も気がつくときがある．「転職」を希望しても，行き先がなくてできないという現実がやってくる．だから，退職しない．そのうち「転職」をかんがえることすら忘れるだろう．
これを，暗黙のうちに企業が仕掛けているのだ．従業員の囲い込みである．
もちろん，こんな企業が長く存続できるのか？となると微妙だろう．だから、一時的，とした．

会社の犠牲になる人生

なにも過労での自殺者やうつ病発症者だけが被害者ではない．もっとたくさんの「被害者」がいるのだが，本人が被害者だと気づいていないこともあるから，あんがいやっかいな問題である．

本人が気づかないのは，ぬるま湯，という環境もある．自己研鑽しようとなかろうと，なんとなく人生をすごしてしまえる「環境」があれば，とくにがんばる必要もない．中途半端な熟練，は技術系だけでなく，いわゆる事務系や営業系でもおなじである．むしろ，これらの職種のほうが，社内でしか通じないことがおおいだろう．それは，「社内文化」に精通すればするほど顕著になる．

超高齢化という現実から，政府ものがれることはできないから，そう遠くない将来に，定年の位置づけがかわると予想できる．
年金支給年齢を，とにかく先延ばしにしたい政府からすれば，６５歳や７０歳，はたまた７５歳定年制ということもあり得るはなしである．もはや，民間の定年制度と年金支給年齢はセットである．だから，伝統的な日本企業は，かなりの長きにわたって「中途半端な熟練」をかかえこまなくてはならなくなる運命にある．
その準備が，一般社員の定年をとっくにこえて，「安全地帯」にのがれられたと一安心している現在の経営層は，怠らずにできているのだろうか？どうも，そういうふうにはみえない．
これらの伝統的な企業には，「社史」という社内文化まであるから，下手をすると，未来にわたって「社史」において汚名を負わなければならないのだが，そんな歴史観もないかもしれない．まぁ，会社が消滅すれば，「安全地帯」にいたぶん得だということか．

自己防衛という手段

そうなると，たとえ正社員であろうがなかろうが，どうやって「ちゃんとした熟練」になるのか？すなわち，いつでも転職可能な一人前，になるのか？という問題が，すでに年齢をこえて突きつけられているということだ．

若いひとほど敏感で，たとえば，有名調理師学校では，もはや優秀な生徒ほど大手ホテルへの就職を嫌っているという．一人前になるための時間が長すぎる，というのが理由だときいた．
それに気づいた学校側は，外国の「星」があるレストランや，有名料理人との間で提携し，最優秀生を留学させ，将来のオーナー・シェフへの道をバックアップするという．こうした，「実績」が，少子のなかから自校が選ばれるためのブランドとして磨いているのだ．

若者も，調理師学校も，どちらも自己防衛のためにやっている．

ふつうの「サラリーマン」こそ，どう生きのびる？が問われる時代になった．

「損益分岐点売上」というアイデアはすばらしいのだが，実務ではつかえない．
だから，損益分岐点売上から必要売上高をみちびきだす計算をして，それを金科玉条のようにいうひとを信用しない．そのひとは，まったく実務をしらないひとだ．
残念ながら，銀行員など，それなりに勉強したひとにおおい．
公認会計士でも，自著の「管理会計の教科書」におくびもなくかくひとがいるから，注意したい．

絶版になった文庫本で，とある都市銀行の元副頭取が，融資先をきめる会議で「損益分岐点分析」をもって融資すべきといった部下をどやしつけたというエピソードを読んだことがある．この副頭取は，同書で「まったく役に立たないエセ理論」だと決めつけていた，と記憶している．
同感である．だから覚えている．

さて，売上高の変化にたいして動く費用と動かない費用がある．これが「変動費」と「固定費」のちがいだ．変動費の典型は「原材料費」で，固定費の典型は「人件費」である．
客数が増えれば売上も増える．宿泊客は食事をするから，そのために原材料費がかかる．売上と連動しているから「変動費」である．

残業をすると，残業代がかかることをもって「変動する費用」だから，「変動費」とかんがえるのはまちがいである．その残業が，売上高の増加と連動していれば，たしかに「変動費」に区分してよいが，そうでなければ，単に「固定費」の増加である．たとえば，交通機関の事故や遅れで，予約のあるお客の到着が遅れたばあい，その対応のための残業なら，売上に変化はないから固定費の増加になる．

ここで，売上と連動しない「固定費」は，売上がゼロでも発生する費用であることに注目する．
たとえば，ひまな蕎麦屋で，昼どきなのに誰もお客がいなくても従業員はいる．この従業員の雇用形態はなんであっても，そこにいれば人件費は発生する．
損益分岐点売上というのは，収支がトントンになる売上高のことだから，売上がゼロだったときの固定費分をチャラにする売上のことをいう．ところが，売上がたつということは，いくらかの「変動費」もかかるから，その分も考慮しなくてはならない．

そこで，損益分岐点は，つぎの式でもとめることになっている．
固定費/（1-変動費/売上高）　⇒　変動費/売上高　を，「売上高変動費比率」と呼べば，
固定費/（1-売上高変動費比率）　となる．

それで，このくらいの利益がほしいというばあいに，どれだけの売上が必要かをもとめるには．
（固定費＋ほしい利益）/（1-売上高変動費比率）　でよい．

なんかすごく科学的なような気分になるのが，損益分岐点分析がすたれない原因かも知れない．
これが，エセ科学のこわいところである．
まるでスターリンからフルシチョフ時代のソ連科学アカデミーを彷彿とさせる．アカデミー議長になったルイセンコは，遺伝学の権威，とされた．

社会主義の土地で育てた小麦は，資本主義の土地で育てた小麦よりよく育つ．
これが科学だった．ルイセンコは，メンデルのながれをくむ正統派を追放しまくったから，いまでもロシアの遺伝学は世界水準から30年遅れといわれている．
日本の経営者も，はやく目覚めてほしいものだ．

損益分岐点売上高の問題点は，すべての費用を，「変動費」と「固定費」に区分することを前提としていることだ．これが，実務ではできないのだ．
たとえば，上述の例で，到着が遅れたお客をただ待っているのにかかる人件費は，売上がかわらないから「固定費」としたが，このあいだに，たまたま予約なしのあたらしいお客がやってきたら，その接客にかかわった時間分は，「変動費」にしなければならない．
これをどうやって計上するのか？
客室照明の電気代は変動費だが，ロビーや廊下の電気代は固定費である．
このように，にわかに区分できない費用がやまのように存在している．それは，経費仕訳の段階で，経理部の人間が記帳するから，教科書のように「費目」だけで区分できないのだ，というひとがいる．では，これを現場でやらせれば解決するのか？そもそも，現場にそんな時間があるのか？

おどろくことに，公認会計士の著作でも，細かいことには多少めをつむりましょう，というスタンスなのだ．そして，有名な会計士が書いた本では，「とにかく『変動費』と『固定費』を区分せよ」とくり返す．その「やり方」の説明がないのに「ひたすら区分せよ」なのだ．だからエセ科学と断定できる．
実務では誤差にめをつむるわけにはいかない．それでは計算結果の誤差がおおきくなって，結局はなんの用途にもつかえない数字だけが算出されるからだ．

「損益分岐点」にこだわる「専門家」がいたら，エセだときめつけてかまわないだろう．
ただし，アイデアはすばらしいから，計算はしなくても，おおよその感覚を持つことはあっていい．その感覚があるだけで，エセ専門家を撃退できるからだ．

日本企業の「管理会計」がいまひとつ発展しないのは，ちゃんとした教科書に「エセ」が混じっているからではないかと疑う．
おおくの管理会計の教科書で，ここだけは読まなければよい，という読み方をおすすめしたい．

サービス業，なかでも人的サービスを提供する宿泊業や飲食業などで，よくいわれる欧米とのちがいは，チップとサービス料だろう．

この議論には「業界のタブー」がふくまれている．
第一に，チップならもらった本人のものになるのが原則だろう．しかし，サービス料は，企業が「売り上げる」ので，本人のものではない．
第二に，チップは所得税の対象になっても把握が困難であるのに対し，サービス料は「売上」になるから，まず消費税の対象となる．だから，消費者は，サービス料と消費税を負担する．企業にとっては，利益の源泉でもあるから，法人税の対象になる．
第三に，チップの額はお客側が決めるが，サービス料は企業側が決める．よくいわれる「10％」という率は，とくだん根拠があるわけでもないから，強気の店は「20％」とかと任意である．
第四に，上記，第一と第二に関連して，サービス料を売り上げる企業は，本来，従業員に全額を引き渡そうとしても，これ以外でお客に「サービス」してしまっているから「原資」がない，という問題がある．

整理しよう．
企業にとっては，売上と利益の源泉の一部になっている．
従業員にとっては，賃金のなかに組みこまれているという企業の論理が適用されている．たまに得るチップは自分のものである．
お客にとっては，サービスが気に入ろうが気にそぐわなくても，自動徴収されるのは，不合理だろう．気に入れば，もっと負担してもよいとおもうだろうし，そうでなければ一円足りとも嫌なことがあるからだ．ただし，自動徴収は，面倒がない，という意味において便利であるが，消費税も負担している．
国にとっては，消費税と法人税になる．

こうしてみると，一番の実利を得ているのは国であることがわかる．二番は企業だろう．すると，三番は従業員で，もっともつらいのは選択の自由なく，支払うだけのお客ということになる．お客は，面倒ではあるがチップになれば，サービス料分の消費税は負担しなくてよい．

チップになると

まっさきに企業がこまる．一番の実利を得ている国に余裕があるのは，ほかにも税収があるからだ．いわゆる濡れ手に粟をすこしがまんすればよい．
企業は，サービス料がなくなると，とたんにいまのやり方では経営が行き詰まる可能性がある．
そこで，建前上も，サービス料分の賃金をカットしなければならないが，従業員側は複雑だろう．「安定収入」だったからだ．また，チップが得られる可能性がある接客部署と，そうではない部署間で利害が分裂することになる．
チップ制を堅持している欧米の労組が産別を基本とし，サービス料の日本側が企業内組合である理由がここにもある．

生産性の問題

こうしてみると，わが国サービス業の生産性が，先進国でビリという理由のひとつに，チップかサービス料かという問題が浮かびあがってくる．

「サービス料売上」を期待できない欧米のサービス業は，本業で利益を創出する方法をかんがえなくてはならない．裏返せば，「サービス料売上」というゲタをはいた日本のサービス業は，本業での利益創出努力を欧米企業にくらべてもしなくてよいという「甘い」環境にある．それが「おもてなし依存」というかたちで顕在化する．日本のサービス業で，世界的企業が見当たらない理由である．

チップを受け取るには，お客にわかりやすいサービスをしなければならないから，個々人が努力する．その結果が収入になれば，人材もあつまりやすいだろう．その意味で，日本以外のサービス業従事者は，個人事業主として独自にビジネスをしているのに似ている．日本のサービス業従事者は，賃金制度にくくられた企業依存型といえるだろう．

欧米のチップ制は，自由競争的であり，日本のサービス料は社会主義的である．

これが，生産性に影響していないはずはない．

日本の人的サービス業におけるイノベーションの第一歩は，もしかしたらサービス料からチップ制への転換なのではないか？

であれば，国はへんな補助金をやめて，みずからも税収減という痛みをともなう転換をうながすことで，ゲタをはかなくてもたえられるサービス企業にすることが合理的である．税収が減ってもへんな補助金もなくなれば，国民からすればチャラである．これでサービス業の筋肉がつけば，ムリクリのカジノも必要ないだろう．

無限の時間と無限のお金があれば，全員が成功者．

タイトルと上述のサブタイトルは，キョウデンの創業者で会長の橋本浩氏のことばである．
出典は，『モジュール化-新しい産業アーキテクチャの本質-』産業経済研究所経済政策レビュー４，青木昌彦・安藤晴彦編，東洋経済新報社，2002年，P.293-P.294，である．

キョウデンの橋本会長といってもピンとこないひともいるかもしれないが，温泉ホテルチェーン「大江戸温泉物語」の元オーナーだといえば，わかりやすいだろう．
東京台場の入浴施設からはじまって，数年で30店舗弱の温泉宿を再生させたのが，大江戸温泉物語という会社だ．

「事業拡大」ではなく「膨張」だ，といったのは，立役者だった故根布谷社長のことばである．根布谷氏をうしなって，橋本氏は大江戸温泉物語を会社ごと売却した．

みごとなシステム構築

「安売りだけが売りの経営」という勘違いが，進出先の地元でいわれた陰口だった．ところが，ついぞダメダメで倒産したあのホテルが，みるみる繁盛店になってしまう．地元のご同業には，単なる安売り営業のはずが，まるで手品のような出来事にみえたはずだ．なにしろ，館内にお客があふれている．いまどき．「安い」だけではこうはならない．

極めつけは，バイキング方式の料理だ．これをどうやって提供したのか？は，外食チェーンの方法がヒントだ．もちろん，ただたくさんの種類の料理を，漫然と提供しているのではない．データからの緻密な予測，その予測による作業指示，そして，それを支えるギリギリの仕入れ管理．

並のホテル・旅館ではとうていできないシステムをつかっているのだ．だから、まねができない．

基本に忠実であるということ

冒頭のことばについて橋本氏は，どんな商売でもおなじだ，と断言している．「時間とお金」というふたつの制約事項を，上手につかうことが成功への道だとしめしている．

そのためになにをすべきか？は，単純なのだ．それは，これまでの数多くの経営指南書にあることばかりである．

聞いたり読んだりした知識と，やってみた知識は決定的にちがう．つまり，基本どおりやったひとがすくないのだ．そして，そのすくないひとが，成功しているのだ．

業績不振の企業は，かならずどこかで「基本」からずれている．もっといえば，じぶんたちの「基本」がずれていることに気づかない．すると，一生懸命やればやるほど，どんどん「基本」からずれていく．そして，行きつく先は組織の相互不信と決まっている．こうなれば，あとは自己崩壊の道である．これは，物理法則と似ているから，止めるには相当の正しいベクトルをもったエネルギーが必要になる．

どこで，だれが「リセット」するのか？

「破綻」しても，橋本氏のような経営者によって再生されるなら，働き手はハッピーである．オーナーチェンジの時点で「リセット」され，そのとき，あたらしい「基本」が提示されるだろう．まちがった従来の「基本」に慣れた従業員は，しばらく戸惑うが，「時間」をムダにしない方針があるから，ときに力業になる徹底的な再教育が実施される．
じつは，再生成功の肝はここにある．

資本主義に「退場」というルールがあるのは，宇宙の超新星爆発のように，「再生」というチャンスが生まれることも意味する．企業も生まれ変わるのだ．商才がないオーナーや経営者が，不純物として取り除かれる．残った，従業員という材料で，あたらしく生まれ変わるのだが，それには正しい「核（コア）」が必要だ．それが，ここでいう「基本」である．
ところが，「並の再生」では，時間を重視しないで「カネ」を重視する．だから，不純物も残って，「基本」のリセットが中途半端になる．それで，二回も三回も破綻をくり返すことがある．

では，いったい「基本」とはなにか？
それは，もっとも単純化していえば，「事業コンセプト」のことである．

これは，どんな商売でもおなじだ．
だから，経営者はつねに，自社の事業コンセプトを積極的に確認することが仕事になる．
このことを怠ると，しらないうちに軌道からはずれ，二度と帰ってこれなくなってしまう．
その例が，いま話題の大企業の不祥事のなかにある．