カテゴリー: 社会・経済

「経済学」に詳しいと

経営に失敗する経営者には，よく勉強したひとがおおい．その典型的な勉強分野が，「経済学」である．ところが，この経済学，さすがにマルクスは影を潜めたが，日本ではいまだにケインズを中心とする混合経済の近代経済学が一般的だ．それをいまでは，「主流派経済学」と呼ぶ．これは，政府が中心となって，様々な「景気対策」などの「経済政策」を行うことをあたりまえとしているもので，いろいろな分野での「補助金」も，政府の「政策」が根拠になっている．つまり，政府がなにかしてくれる，という他人まかせの社会をつくる．だから，自社の業績は経済状況に左右されると発想し，それを政府に改善して欲しいと願うようになる．新聞などの「世論調査」で，いつも大きなウェートを占めるのは政府による「経済対策」や「景気対策」になることでもわかる．

しかし，現実には，いかにして他社より自社が選ばれるかという「競争」がおこなわれているのであって，経営者は，その競争に負けない方策をかんがえるのが仕事である．ここに，政府のでる出番はないのだが，とかく政府は経済に介入したがり，「補助金」とかを渡すかわりに，政府の言うことをきかせるように仕向けるのだ．安易にお金の支給を受けようものなら，後々まで規制をかけられて，しらないうちに自由な経営ができなくなる．

困ったことに，主流派経済学の学者も，その学者から熱心に学んだ官僚も，経済界のえらい人も，「消費」についてすら現実からはなれた発想をしている．ひとくちに「消費」といっても，生活必需品を購入する消費と，不要不急「競争」がおこなわれていての贅沢品を購入する消費とでは意味がちがう．贅沢品は「奢侈品」として役人が分類すると課税されてしまうから，さらに別の意味もある．
教科書どおりの通り一遍な主流派経済学者は，消費の金額的側面，つまり統計データしかみない．「効用」という言葉が経済学にもあるが，ほとんど無視するのが主流派経済学という「学問」の特徴である．マーケティング情報として消費をみるときは，事前期待と事後の満足度の一致具合が興味の対象になる．購入前の「欲しい！」という想いと，購入後の「買ってよかった」とか「失敗した」とかの感じ方のギャップの大小のことである．つきつめれば，消費者がお金を払うとき，『製品やサービスの「期待価値」を買っている』といえるのである．
マーケティング論における大家，セオドア・レビットによれば，経済学者はまったくわかっていない，と嘆くポイントだ．たとえば，パンとダイヤモンドの消費をかんがえるとき，経済学者は，パンはパンとして，ダイヤモンドはダイヤモンドとしての価値しかみないから，それぞれの消費データを分析しようとする．物理学者や化学者は，どちらも「炭素」からできているので，同じ素材の物質にみえる．マーケッターは，パンを購入するときの期待価値，ダイヤモンドを購入する時の期待価値，という「期待価値」という同じ目線でみつめるのだ．ここに，決定的なちがいが生まれる．

消費者をみないで消費データしかみない

経済学者と同様に，失敗する経営者にとっての消費データとは「売上高」のことである．全社でいくら，部門別でいくら，子会社ごとにいくら，というように「売上高」を塊としてみる．そして，これを「損益計算書」という「計算書」としてまとめられた数字の「表」しかみない．部下や責任者からの報告も，この表の「仕訳ルール」（おおくは「税法」による）によってできた「経費科目」によってなされる．比較の対象は，今期と前期，あるいは前々期からの伸びや縮小の率や額である．

これは，「数字ごっこ」である．

この程度の「分析」から，将来を決定するとして，なにをきめることができるのだろうか？日本企業は「決められない」ことに特徴があると揶揄されて久しいが，それは本当である．しかし，「決められない」ことの理由の分析すらできていない．答は簡単なのである．「数字ごっこ」をしていることが原因の大きな要因なのだ．過去の「損益計算書」という書類には，「将来を決めるための情報がない」から，どんなにほじくっても，「決められない」のは当然だ．

決めるための情報は，消費者の選択行動分析である．

とっくにコンビニ業界がそれを証明している．自社にお金を払ってくれる唯一の層は「消費者」である。これは、たとえ「B to B」でも同様である。最終的なユーザーである「消費者」こそが真の負担をする唯一の存在である。自社の製品・サービスの「期待価値」をいかに高めるのか？そもそも，現状の「期待価値」をどう評価するのか？主流派経済学の知識ではわからないことなのだ．

シンデレラ症候群とのちがい

シンデレラみたいに素敵な王子様が自分にも現れると信じ、ずっと待ち続けることを「シンデレラ症候群」と呼ぶらしい。
再生の仕事をしていると、自社をたすけるためにやってきた投資家（ふつう「スポンサー」という）がいるのに、そのスポンサーの意向に従いたくない「症候群」を発症することがある。つまり「反抗」・「反逆」してしまうのだ。スポンサーを王子様として認識できないばかりか、現状から変化を求めるスポンサーが「魔女」だったり「敵」にみえてしまう病気である。これをわたしは「逆シンデレラ症候群」と呼んでいる．

この病気の原因は、おおくのばあい「自分かわいさ」という心理である。もっといえば，この期に及んでの「自己保身」だ．自分がやってきた「仕事」すなわち「業務のやりかた」を、ついさっき出現した人物から否定されることは、自分の人生が否定されていると勘違いしてしまうからだ。
では、その勘違いの原因はなにか？とかんがえると、自己のパーソナリティーと「仕事」すなわち「業務のやりかた」が一致していることにある。これは、伝統的な「職人」の思考方法とにているとおもわれるかもしれない。しかし、現代の「職人」が本当にそのようにかんがえているかは疑わしい。名人とか名工とよばれるひとほど、さまざまな工夫について積極的であるからだ。

味をかえるから味がかわらない

たとえば、いまも「むかしからかわらない味」で人気の老舗の料理店では、じつは昔からくらべるとずいぶん「味をかえている」ことがある。この意味は、「お客様の食生活がかわってしまった」から、その味付けに対抗できるよう微妙に店の味を変化させてはじめて「味がかわらない」と評価されることにある。だから、長年にわたってすこしずつ変化させた結果、先代や先々代の味付けとくらべると、驚くほどちがっているのだ。それでも、その店の昔からの顧客は「昔からかわらない味」と評価するから、昔をしらない新しい世代の新規顧客は「この味が昔からの味」とすりこまれる。この状況がおりまざって、全体がまごうことなき「むかしからかわらない」という評価が確定するのである。だから、ほんとうに味をかえない店は淘汰されてしまうことすらある。そして、かならず「あの店の味がかわった」とか、「むかしとちがって味が落ちた」などといわれてしまう。現代人の好む味に変化させないことで、じじつは顧客自身の味覚が変化しているにもかかわらず、その責任はなんと店に押しつけられるのである。
このようなことは、おおくの伝統的な物作りの世界で起きている。だから、本物の職人は変化を畏れないし、むしろ積極的に変化をもとめることすらあるのだ。

「仕事」は二種類に区分できる

一つは、「作業」である。「定形業務」と呼ばれることもある。いわゆる手順がきまっている仕事で、結果であるアウトプットも一定になるのが特徴だ。この手の仕事で典型的な単純作業は、真っ先に「流れ作業」になったり「自動化」の対象になった。
しかし，「作業」すなわち「定型業務」の組み合わせだけで、もとめる製品やサービスが完成すればよいのだが，現実はそう簡単にはいかない。

そこで、二つ目の「仕事」が分類できる。「非定形業務」がそれだ。
ところが，これは「定形業務のなかにも」発生する。たとえば、ネジを絞める作業をおこなう機械がこわれてしまったとしよう。今月は二度めで、前回の故障から一カ月経過。修理に四時間を要するとすると、これによる製造できなかった分の売上げ減少による損失はすぐに計算できるし、故障発生頻度から、なにをしなければならないか優先順位もきまる。だから、故障原因の特定と対策は重要な業務になる。この業務は非定形業務だ。だんだんと故障発生対応から「予防」の概念がでてくると、当初は非定形業務だったことが定形業務に落ち着くことがある。これが業務における「進化」と「深化」である。
こうして、「進化」と「深化」の大系が、ノウハウになるのである。

さて、もともとの「非定形業務」がある。商品企画とか設計、アフターサービスなどだ。ところが、「非定形業務のなかに定形業務」もできてくる。「いつものパターン」というやつだ。ここにも、ノウハウの要素がある。
このように「仕事」を二種類の「業務」に分けると、職業人生における一体化がありえるのは「ノウハウ」に集約されることになる。
つまり、「仕事をおぼえる」とは「ノウハウの修得」という意味になることを強調したい。

ところで，「逆シンデレラ症候群」を発症する素地として，自己のパーソナリティと仕事の一致と書いた．これは，上述のような業務の分析をしないで，毎日を過ごしたということである．つまり，意識して仕事のミスを改善したのではなく，発生した問題をその場その場でなんとかしたにすぎない，という人生だということだ．だから，ノウハウらしいノウハウが積み重なっているわけではなく，「昔からやってきたこと」が堆積しているだけの状態になっていることがおおい．

「ノウハウ」は資産である

わたしは「ノウハウ」というものは、ひじょうに高い価値があるとかんがえている。だから、本来は「資産」としてとらえたいものである。議論を拡散させないために、ここでいう「資産」は企業会計上の「資産」とは切り離す。
個人がもつ「ノウハウ」と、会社や組織が持つ「ノウハウ」があろう。どちらでもポイントになるのは、「ノウハウ」はそれ自体「無形」であるから目に見えないことだ。だからこそ、なんらかの方法で「見える化」させることは、重要だ。
企業組織内のさまざまなルールや規定は、「ノウハウ」を見える化した一部の姿であるといえよう。

それらを体系的にまとめたものを，「マニュアル」という．しかし，「マニュアル」は，現状をまとめればできるというものではない．いま考えられる最高・最善のやり方が示されるものだからだ．「マニュアル」は「見える化したノウハウ」そのものだから，民間企業では外部に対して「秘密」扱いになるのである．

「自己保身」がうまれるワケ

さて，「マニュアル」にひそむ大きな誤解がある．それは，上述したようにマニュアルとは，「ノウハウを見える化したもの」であるから，「進化するはず」のものなのに，現状の仕事のやり方を書くモノと思い込んでしまうことだ．そして，一度完成したマニュアルは，その後放置され，「改訂」はめったにされない．だから，現場での仕事の改善結果も，マニュアルには反映されないから，新入社員以外だれも見なくなる．「本当のマニュアル」では，マニュアルが先に開発されて，業務はそれに従うものなのだ．この原則的行動に，人知の最先端のはずだった，福島第一原発*で，津波後，誰も（事故現場，東電本社，政府の役人）従わなかったから，「本当のマニュアル」を理解し，業務に応用している日本の組織は，おおくはないだろう．

*(注：詳しくは，齊藤誠『震災復興の政治経済学』日本評論社，2015)

こうした誤解に気がつかない会社は，残念だがたくさんある．そして，こうした会社組織における従業員は，それぞれの職場における「ノウハウ」を入社後から漠然としながら体得するしかない．そして，いつしか従業員から経営者（管理職も含む）になると，個人が漠然と体得した「ノウハウらしきもの」を「ノウハウ」と信じるしかなくなるのだ．このような環境では，「社歴の長さ」だけが有利になる．これが「年功序列」の本質ではないだろうか．

社歴の長いひとは，この有利さに，これも「なんとなく」気づくのだ．だから，自分が歩んできた「漠然とした」環境が維持されることが望ましくなる．それが，いまの自分の立場を守るからである．資金提供者がおこなう，「本来のノウハウ」を追求しようというたくらみは，こうして「反抗」・「反逆」という行動を誘発するのだ．

「現状維持こそがしあわせ」，これが，「逆シンデレラ症候群」に罹患した症状なのだ．