ベンチャー企業というのは，これなら世の中に役立つかもしれない，といった技術やサービスを主軸にした，新しい事業コンセプトの企業だ．だれだって，そんな会社を新規に立ち上げたら，「実績」などない．
審美眼ならぬ審ビ眼
日本の大企業のおおくは，ベンチャー企業が売り込みにいっても，ほぼ相手にされない．そもそもどの部署に連絡すればよいのかすら不明である．これは，大企業の側も，自分たちがどんなことを必要としているかをまとめていないから，内部でもわからない．それにくわえ，そんなこまったことを大企業の内部で「内製」すべきなのか，外からの「購入」をすべきなのかが決まっていない．解決のためのスピードとコストを天秤にかけたとき，おおむねコストを重視するのだ．これは，「時は金なり」という資本主義の基本概念が希薄であることを示している．こんなことを何十年もやってきたから，社内の人材で「審ビ眼」を鍛えたことがなくなる．「審ビ眼」の「ビ」とは，ビジネスのことだ．
外資系が「審ビ眼」を重視する背景
「いいものはいい」という目で見ることは，あたりまえのことだ．ここで，外資系をベタ褒めするつもりはないが，「審ビ眼」をつかって判断するということには，それなりの「リスク」を伴う．じつは，この「リスク」への根本的な思想が日本企業と外資はことなる．
日本が高度成長していた時代の映像作品といえば，底抜けに明るいクレージー・キャッツの「無責任シリーズ」だろう．その前の，森繁久彌の「社長シリーズ」でもよい．「笑いの中に真実がある」といったのは，アリストテレスといわれているが，まさにこれら「喜劇」のなかの日本企業は「リスク」をあまり気にしていない．それが，低成長時代になると「リスク」をおそれるようになった．いつの間にか，日本企業の常識は，「リスクは避けるモノ」となってしまった．
外資系ではよく，ボーナス査定の基準として以下のようにいわれている．「このままでは，今期の業績が悪化するかもしれない，という状況で」1．果敢に挑戦し，業績を良好に改善できた，2．果敢に挑戦し，業績を前年並みにできた，3．果敢に挑戦したが，業績は予想よりかなり悪化した，4．これまでどおりとして，業績は予想どおり悪化した．
4．番以外は全員ボーナス支給の対象になる．3．番は，業績を予想より悪化させてしまったのだから，日本企業的には「余計なことをした」としてバツである．しかし，外資では，「果敢に挑戦した」ことを評価するのだ．逆に，4．番は，日本企業的には「仕方ない」として，評価するだろう．もっといえば，そんな部署の責任者になった「不運」を哀れみ，自分でなくてよかっとも考える．前任者や前々任者（すでに昇格している先輩や同僚）がやってきたやり方を変えたら，先輩たちへの当てつけになって失礼になると考えるのだ．ところが，外資では「解雇」の対象になる．「これまでどおり」のことしかしないなら，そのひとの存在理由がないからだ．つまり，「これまでどおり」に対する評価が，真逆になるのだ．
リスクをどうするか？が左右する
「リスクは避けるモノ」から，「リスクは『何があっても』避けるモノ」という，絶対化がおきている日本企業は，なんでも「純化」させてしまう日本人のDNAからきている発想方法だろう．これにたいして外資は「リスクはコントロールするモノ」という発想だ．これは，ある意味「アバウト」なかんがえ方だ．
人生に「正解」がないのは，やり直しがきかないから，時間をもどして，選択肢ごとに試してから「正解」を確認することができない．だから，つねにその場その場においての「最適」を選択するしかない．ところが，このときの「最適」が，経済学者がいう「（金額で示される）効用の最適」とはかぎらない．ひとの生活における「効用」には，「他利（他人のためになる利益）」をあえて選択することによる「信用を得る」という「効用」があるからだ．これは，企業活動においても同じである．いかなる企業といえども，「正解」に近づくことしかできないが，その「正解」が那辺に存在するのかさえ，じつは誰にもわからない．
だから、いま「リスク」に見えることが，じつは「セーフティ」なのかもしれない．すると，「リスクはとるモノ」となり，コントロールの対象となる．こうした，企業の思想的転換があってベンチャーが生きる基盤ができる．これを忘れて，「ベンチャー企業支援」という補助をしても，お金のムダであるばかりか，「政府に依存」させてベンチャー起業家の人生を翻弄させてしまうだろう．日本は冷酷な国である．