おもてなし依存で……こわれちゃう

電卓についてまえにも何度か書いたが，講演会で横道にはなしがズレたときにする「√」の話題が，おもわぬ好評をいただくことがある．
日本の数学教育の「落とし穴」だと感じる瞬間でもある．
すでに世界の主流であるという「発見的教授法（heuristic method）」への「拒否」なのか「無知」なのかしらないが，純粋理論一辺倒で，それがどんなふうに実生活に役立っているかをおしえない．

わが国のこのやり口は，圧倒的に教師有利（生徒不利）のたちばを維持できるという点で，古来からの「諭して教える」という「教諭法」の漢字の意味をそのまま体現しているから，ある意味開き直ってもいる態度である．
先生たちの労働組合としては，この楽な方法を批判する気はないのかもしれない．

しかし，数学の抽象的論理を，さいしょからさいごまで「抽象」のままの解説で，子どもの頭脳に押し込もうとするから，たいがいの人数が理解不能になって，そのまま数学嫌いになってしまう．
だから，あえていえば不良品を大量生産するシステムになるから，これを批判反省して，世界は「発見的教授法」を採用したのだ．

日本の学校教育は，まさにＴＷＩ研修の精神に反しているということがわかる．
わが国の製造業では「常識」にあたるものが，サービス業に導入されず今日まで及んでいると書いたが，そのサービス業に「学校教育」という分野もふくまれることがよくわかる．

学校の先生のおおくが，新卒者採用だから，なるほど製造業での実務経験など期待する方がどうかしている．
そういうわけで，人的サービス業という分野に新卒者採用で就職すれば，理論の具体的利用方法をしらないままで幹部になるということが異常ではなくなるのである．

そこで，ビジネスにおける「√（平方根）」のはなしだが，その前にひとつ，道具についても触れておきたい．
「実務用電卓」といわれる「ふつうの電卓」には，二種類あるということだ．
「√」キーが「ある」ものと「ない」もの，である．

電気量販店の電卓コーナーに行くと，あろうことか「ない」ものを「経理用電卓」と表記していることがある．
「経営の理屈」をもって「経理」とすれば，まちがいなくこれは「誤記」である．
「√」キーが「ある」ものをかならず選択するのが，すくなくても経営幹部の幹部たるゆえんである．

ビジネスの場面で「√（平方根）」を必要とするのは，「年利」をかんがえるときになる．
たとえば，本年の数字と昨年の数字を比較して，その「伸び率」をしりたいときには，
本年の数字/昨年の数字－１
で計算する．このあとに１００をかければ「％」表示になる．

では，本年の数字と一昨年の数字を比較したいときにはどうするのか？
本年の数字/一昨年の数字－１
では，年率の平均にはならないから，割り算部分を「√」のなかにいれて計算しなければならない．
これを「幾何平均」と呼んでいるが，呼称はこのさいどうでもよい．

世の中は「複利」でできている．
一昨年を計算のスタートにすれば，一昨年　→　昨年　→　本年，と数字はたどる．
だから，一昨年から昨年の伸びを踏み台にして，昨年から本年の数字ができている．
それで，この伸び率の平均がしりたいのだから「√」をつかうのだ．

かんたんにいえば，二年前の数字との比較だから「二乗・平方」の「根」がひつようになる．
実務での表など，よく目にする数字の書類には，一昨年の数字もよくあるから，気を利かせて幾何平均も表内にあればいいが，あんがいとないから，そのときにちょっと電卓で確認したくなる．
このとき「√」計算ができないと，お手上げなのだ．

「√」は，「二」乗をもとにするので，この例では「二」年前の数字につかう．
だから，２の二乗の４年前，２の三乗の８年前の数字なら，「√」キーを二回，三回とおせばこたえがでる．
しかし，そのほかの年数は計算できないから，自在に「累乗」と「累乗根」の計算ができる関数電卓の出番がここにでてくる．

関数電卓は専用の計算キーがたくさんあって，一瞬ひるむが，ビジネス場面で三角関数はつかわないから，目立つ位置にある「Sign」「Cosign」「Tangent」キーは，まず一生必要ない．
そういう意味で，ムダな機能に高いお金をはらうのはもったいない気もするけれど，「利率」にしてどうなの？という疑問をかんたんに解決してくれる文明の利器である．
ボケ防止に，あいた時間で三角関数の問題を解いてみるのも，一興ではあるから，まるでムダではないだろう．

スマホの無料アプリもあるけれど，やはりビジネスの場面では，押し間違えがない「実機」をつかいたいものだ．
ふつうの電卓なら「√」キーの「ある」もの．
関数電卓は，量販店なら９８０円で手にはいる時代に生きている．

ちょっと贅沢なはなしだが，しっかり黒字をだしつづけている企業には，どうしたら会社が赤字になるのかわからない，ということがある．
赤字続きで，いつ資金が尽きるかの心配ばかりしている企業には，そんな黒字企業の「わからない」が，わからないにちがいない．

黒字企業にあるものが，赤字企業にはほとんどなく，赤字企業にあるものが黒字企業にはほとんどないから，どちらも相手が理解できないのである．

安定した黒字が続いていて，経営者の頭脳もクリアさが維持されているなら，なにをどうしたら赤字になるのか？見当もつかないだろう．
逆に，なにをしても儲かってしまう，とかんがえるにちがいないし，そんなことをウズウズとかんがえたら，もっと儲かる方法を思いつくだろう．

それは，ビジネスモデルがしっかり確立しているからでもあり，だからこそ，問題になりそうな点に早く気づき，予防の手当をたえずおこなうことが習慣になっているからである．
結論は，優れた経営者の存在，ではあるが，こういうひとたちは，アンテナが高く自社の内外の情報取得に長けていることに特徴がある．

では，なぜに自社の内外の情報取得が早く，中身も正確なのか？といえば，あたりまえだが，本人の人間性が良質だから，そして，目的をもって内外のひとと接しているからである．

外にあっては異業種交流の場でもある商工会をたとえにすれば，商工会のなかでの役職や活動にはあまり興味がなく，さまざまなひとたちからの「ためになる情報」をもとめて参加している姿がある．

内にあっては，従業員を大切にするのは文字どおりで，目標設定をおこたらないし，そのための教育研修もあたりまえとしているから信頼が厚い．こうして，現場の従業員からの提案などがふつうにあるから，正しい情報を早く得ることができて，悪い情報ほど，いち早く届くのはこのためである．

こうしてみると，めったなことで失敗しないようになっている．
いや，失敗しないように自社組織を造り込んでいる．
だから，どうやったら赤字になるのかわからないのである．

この真逆をいくのが万年赤字企業である．
ところが，鏡のように正反対ではない．
万年赤字企業の目標は，万年黒字企業になること，ではないからである．

では，どんな目標なのか？
第一が，存続．
第二が，黒字化（単年度）
である．

だから，黒字企業がやっている様々な「黒字の原因」になる行動や施策に深い興味がない．
「存続」という低いハードルで汲々としているから，そのはるか上のハードルが目に入らないのだ．
むしろ，走り高跳びと棒高跳びのような，別の競技に見えるだろう．

それで，黒字企業の姿には，投資した設備の違い，が目立って見えてしまって，あきらめる理由づくりに邁進するのだ．
従業員の評価まで，あちらは優秀，こちらは凡庸と決めつける．
経営者が凡庸なら，従業員も凡庸になる原理の存在をしらない．

夢も希望もないことをあえていえば，赤字企業の経営者には，真剣味や追いつめられているというリアル感が決定的に不足している．
だから，金融機関に呼ばれて「突然」融資の打ち切りを告げられて，はじめて気づくか，それが「突然」だとして，金融機関を逆恨みするかのどちらかになる．

しかし，テレビドラマではない現実世界では，はじめて気づこうが逆恨みしようが，会社が生き残れないことは確かである．
まさに，この期に及んで，ということになる．

これを，黒字企業の目からすれば，どうして「突然」なのかすら理解できないだろう．前兆となる数値は，いくらでも事前にあったはずである．
そうした警報に，なんの対処もしなかった，とすれば，もはや理解の外である．
ゲームのルールばかりか，ゲームのやり方すらしらないで人生をかけたゲームをやっている姿に，驚愕するしかない．

人口減少と，それにともなう人手不足は，こんご深刻になることはあっても軽減することはない．
だから，人手をぜったいに必要とする人的サービス業こそ，採用の応募がある会社にしなければ，時間の問題という運命がまっている．

そのためにも，第一目標が「存続」では，もはや存続を放棄したとみられてもしかたない．
「永続」という原点にたって練り直す必要があるのだが，すでに理解できないのかもしれない．
家族経営のばあい，これは一家で破綻することになるから，結末は悲惨につきる．

せめて，血縁者を別の職業につけるなどして，リスク分散をするのが得策というものだ．

問題の本質を知ったところで何になるんだ？
やるべきは，とにかくいまここにある問題をなくすことだ．

よく耳にする話であって，論法でもある．
どこで耳にするのかといえば，破綻懸念先や破綻した企業のトップないし幹部の言動である．

不思議なことに，こうした企業では，その部下たちも，「おっしゃるとおり」とかんがえることである．
それは安易な発想ではありませんか？と質問すると，たいがいの従業員はキョトンとする．
それで，「えっ，どうしてですか？」というひとと，「やっぱり，へんだなとはおもいますけど，，，」というひととに分かれる．

「やっぱり，へんだなとはおもいますけど，，，」というひとがおおければ，現場中心で再生の可能性はある．
しかし，「えっ，どうしてですか？」というひとがおおいと，かなり手を焼くことが予想できるので，コンサルとしては引き受けに躊躇したくなる案件である．

問題の「根っこ」が，「本質」の本質である．
だから，根こそぎ治さないと，いつでも再発の可能性を意識しなければならず，再生プログラムにとって，おおきな「手戻り」が発生する原因にもなるのだ．

ひとは納得して行動したい，という欲求がつねにある動物で，強制を好まない．
納得がない，あまりに性急な行動を組織に強いると，「パワハラ」と指摘されかねないし，そうでなくても当初予定の結果がでにくい．
また，「卒業」して，外部コンサルがいなくなってから生じる，かずかずのトラブルに，「本質」から責めることが定着していないと，またおなじ結果になりかねない．

だから，「本質」をかんがえ，それから対処する，という手順の定着こそが，事業再生の最も重要な「本質」だといえる．
つまり，「根治」だ．

「目先の問題」とは，おおくは「問題の根」からでた「枝葉」にすぎない．
つまり，目先の問題をとにかくなくす努力とは，植木屋の刈り込み作業を意味する．
しかし，その枝葉が枯れていたり変色していれば，根や土に問題があると理解するのはプロの植木屋として当然のことである．

すなわち，目先の問題を刈り込み「だけ」で解決する努力とは，植木屋としても中途半端なはなしになるから，組織経営として成り立つものではない．
にもかかわらず，「本質」を軽視するのはどうしたことか？

ひとつは，解決までの時間と手間がかかると勝手に思い込んでしまうことだろう．
こうした発想をするひとは，過去の職業人生で，「本質的な解決」を経験したことがないか，その経験がすくない，あるいは，本質を見誤って見当違いをした不幸な経験を，いまだに「本質」からのアプローチだと信じてしまっていることがある．

「本質」をはやく見きわめて，解決策をさぐるという方法を，若いうちからやらされる企業組織で育つと，手戻りがないから根本治療なのに早く済むことをしる．
そして，同様の問題は発生しないから，組織の健全性も確保できるという，おおきなメリットをえる満足感も得ることができる．

このふたつを比較すれば，「本質論」を軽視する安易さとは，個人の資質のほかに，組織風土もおおきく関係することがわかる．
つまり，安易な組織には安易な発想をするひとが増殖するのである．
これは大切で重要な視点である．

だから，いまようのベンチャー企業を立ち上げる，正しく貪欲な経営者は，その年齢に関係なく「本質論」を重視する．
いい会社とそうでない会社を検討すれば，たちまちにこのポイントがあらわれるからである．
儲かる会社にするには，本質論を起業の最初から取り入れるから，業界でいえばＩＴ企業の企業内研修が，本質の「抽出方法」に重点をおいているのは「ＩＴだから」ではないことがわかる．

一方，宿泊業などの人的サービス業では，「接客」がとにかく重視される傾向が伝統としてあるから，「本質」よりも「その場の解決」が必要なのは理解できることだ．
しかし，「その場の解決」が無事終了した後に，「本質」がめったに議論されない．
こうして，受身だけの姿勢を貫いた結果，「本質」についての議論の方法すら不明になってしまうことがある．

とはいえ，それでも営業はできるから，「本質」を忘れたツケは，忘れたころにやってくる．
これが，「安易」でいられる理由である．
そして，問題の本質を追究せずに，世の中や景気のせい，あるいは意識的な訓練などさせたことがないほぼ素人の従業員たちのせいに「安易に」するのである．

バブル崩壊いらい競合会社のおおくが退場したから，いまなんとかなっている．
しかし，これからの人口減少による人手不足が巻き起こす，人件費増の必然に対応することは困難だ．
優秀な人材ほど，この問題の本質に安易な経営者より先に気づくから，けっして選ばれない職場になるだろう．

人手不足倒産とは，もはや他人事ではない．

「サービス工学」という学問分野がある．
文字どおり，サービスについて「工学」する学問であるから，実務の参考になる．

研究者ではなく，実務者としての「経験」をかんがえれば，従来，旅館業の後継者は大手ホテルへ率先して就職したものだ．
ところが，この作戦には落とし穴があって，分業化された大手ホテルでは，配属される部署によっては，将来の経営者としての経験としては不足になってしまうことがある．

もちろん，その大手ホテルすら，「経営者」不足に悩まされているから，社内昇格という日本的システムが十分機能しているとはいえない．
つまり，経営のプロを育てる，という意志と環境が脆弱なのではないかと疑われても仕方ないのが実態であろう．

問題は，修行の場としての就職先を選ぶまえに，「理系」であることが重要ではないかとかんがえる．
すなわち，「工学的」に発想する訓練の有無が，決定的に重要ではないかとおもうからだ．

むかし，生命保険と損害保険の壁が撤廃された直後のころ，巨大な契約をもっている生保に対して，損保のひとたちは畏れをもっていた．
ところが，誤解をおそれずにいえば，その感覚はあっという間に崩壊した．
「相互交流」とかいう流れで，生保のひとは損保を，損保のひとは生保を売る，という業務経験が原因だ．

おなじ「保険」ではあるが，テクニカルな分野での決定的ちがいがある．
それは，損保にある「事故査定」業務である．
いうまでもなく，交通事故や火災での「査定」は，保険金支払いに対しての根拠になる最重要事項である．

簡単にいえば，生保勧誘員の「保険のおばちゃん」に，これができないことが判明したのだ．
くわしくいえば，勉強についてこれないひとがおおかったのは，主婦兼業の限界といわれた．
また，生保のばあい，加入者の健康状態や，保険金支払いにかんしての実際の病状や死因について，医師という専門家がかならずかかわるため，自分で「査定」することはない．

それで，すっかり損保側が生保側をバカにしだしたのだ．
なぜ，いままで，生保と損保には「壁」があったのか？をかんがえると，「保険」という二文字は共通するが，「本質」という二文字がことなっていた．
もちろん，生保の業務が「ちょろい」といいたいのではないので念のため．

外食業界で，イタリアンレストランを全国展開している大手企業は，大卒新入社員の採用にあたって「理系」しか対象にしていない．
「大卒」という学歴のもつ「幹部候補」の意味合いが，はっきりしているから，けっして「兵隊」として社歴を積んでもらおうという意思もないだろう．

つまり，幹部ないしその候補者が，全員「理系」ということの意味をかんがえれば，自社ビジネスモデルの改善をふくめた業務の評価を，日常的に「数字」をつかっておこなっていると予想させるのだ．
そこには，「工学的アプローチ」があるとかんがえるのは自然である．

日本のホテル業界で，本格的に海外進出を果たしているのは，大手高級ホテルでは数社・数カ国という実績状態で，さいきん大手ビジネスホテルが積極的展開をはじめている．
これは，ビジネスモデルが比較的単純なため，「工学的アプローチ」にも余裕があるからだとかんがえられる．

「単純なビジネスモデル」は，重要な要素だ．
広く浅くに対して，狭く深く，が可能になる．
消費者がとっくに「本物志向」になっているから，広く浅くが通じにくくなった．
これが，国内高級ホテル苦戦の原因だとおもう．

従業員の「広く浅く」を，「本物」というキーワードで「狭く深く」させなければならないが，幹部ないしその候補者が，「広く浅く」だったから，なかなか変換ができないのだとかんがえられる．
このブログでも複数回指摘している，個人の価値感と企業組織のあるべき要請が混同されている証拠でもある．

こうした「転換」の困難にあえぐ高級ホテルに，旅館業の後継者を就職させる意味は薄いばかりか，本人の人生目標にたいして時間のムダでもある．
しかし，その前に，高校段階で「理系」を選択する素質がもとめられるという認識が重要だろう．
つまり，中学がことのほか重いということだ．

すると，間に合う間にあわないをこえて，いまの幹部ないしその候補者にたいする「再教育」という点で，「理系的発想」の訓練は必須であることに気づくだろう．
「理系的発想」とは，「ロジカル・シンキング」をいう．

「後継者」からみれば「先代」にあたる，いまの経営者が，自社内に理系的発想の「下地をつくる」ということが，未来の収穫をえるための条件になるのである．