２０１９年の年頭にあたって
経営理念から経営ビジョン、事業コンセプト、経営戦略、経営計画と、上位概念からだんだんと地上におりてくるような構造を、わたしは「経営の背骨」とよんでいる。
経営計画には３年ほどの中期計画から、年度や半期の「予算」があるから、さいごは日常業務にたどりつく。
この順番を日常業務からはじめれば、経営理念の実現には、日常業務がちゃんとできないと砂上の楼閣になることがわかる。
つまり、一直線でつながっているといつでもイメージできるかが、経営者の条件でもある。
経営の背骨について、あれはあれそれはそれ、といったご都合主義は通用しない。
業績不振企業とは、この「経営の背骨」のどこかがゆがんでいるか、ズレている箇所がかならずある。まさに、一種の「法則」になっている。
まったく、人間のからだとおなじなのである。
だから、わたしは経営の背骨を矯正する整体師でもある。
ほんとうの整体師にも治せないことがあるように、経営コンサルタントという整体師にも限界がある。
それは、本人が症状を認めないとか、治すときの痛みに耐えられないとか、あるいは、あくまでも症状の原因を他人（景気や従業員）にもとめるなどの場合である。
もっとも深刻なのは、本人が症状を認めないことだ。
これには、ときとして法的な権利義務にも議論がおよぶから、外部であるコンサルタントだろうが、内部からであろうが、なかなかの困難がともなう。
ましてや本人がオーナー経営者であれば、なおさらである。
そういうオーナー経営者なのに、どうしてコンサルタントが接触するのか？といえば、おおきく二通りある。
ひとつは取引先銀行からの「あっせん」だ。
たいがい「リスケ」状態で、例によって「金融検査マニュアル」に抵触（銀行が引当金を計上させられる）しないようにするため、相手企業になかば強制的にコンサルタントをいれて改善をはかるばあいだ。
それでも、コンサルタント料金は、当該企業が負担するが、それが銀行がリスケに応じる条件になるから、経営者にはしかたがない。
もうひとつは、「経営支援機構」からの要請である。
こちらは、バンザイした企業が駆け込んで、あるいは、銀行から強制されて、資本金に「支援」を賜るから、実質オーナーチェンジなのだが、たいがいは元のオーナーの家族が新社長になるという「温情」がある。
コンサルタントは、資本金をいれた側からの依頼となるが、支払は資本金からというかんがえ方なので、当該企業が負担するようにみえる。
なにが重要かと簡単にいえば、こうした事態にならないこと、である。
優良企業は、ただしい自己判断ができるから「優良」なのだ。
だから、自社は優良ではないが「ふつうの企業」だというばあい、はやく「優良」になれるようにしておくことが、経営者の才覚でもある。
つまり、早期発見・早期手当のことである。
自力であろうが他力をつかおうが、それ相応のコストがかかる。
しかし、すべてのコストとは「投資」のことであるから、「費用」だとかんがえてはいけない。
このブログでもしつこく書いているが、損益計算書は納税や株主向けの「計算書」であって、経費削減で経営そのものが復活した事例はない。
コスト・パフォーマンスは、あたりまえで、「コスト＝投資」に対する「パフォーマンス＝リターン」の良し悪しが、経営の業績を決定する。
これは、食材原価とておなじだ。
食材仕入れというコスト＝投資をして、調理人がする調理活動で付加価値をつけた料理を販売して、なんぼかの利益＝リターンを得る。
食材仕入れだけでなく、調理人の人件費も「投資」なのだから、人件費を削減すれば、調理活動のレベルが落ちる可能性があるから、結局はリターンが減る可能性が高くなる。
だから、経費削減で経営そのものが復活しないのだ。
しつこいが、厨房設備に投じるだけが「投資」ではない。
ここで、個人の経営、をかんがえると、あんがい企業活動ににている。
自分に投資しないと、リターンが減る可能性があるからだ。
しかし、個人と企業では決定的なちがいがある。
それは、「寿命」だ。
わが国は世界でもっとも古い企業があるし、創業１００年をこえる企業数でも世界でダントツなのだ。
つまり、うまい経営をすると、企業には寿命がつきない、という特性がある。
しかし、生身の人間はそうはいかない。
人間五十年下天の内をくらぶれば夢幻の如くなり
信長一生一代の大勝負、今川義元との決戦にむかう覚悟で有名な、いまではどうした拍子でどんな音階だったかも不明という幸若舞の一節である。
「人間」は「じんかん」という。
「下天の内」とは「天界の時間」を指すから、五十年でも百年でも意味はおなじ。
この世は、はかないのだ。
さすれば、一年の計でよいのか？
お屠蘇で夢うつつになる前に、ちょっとだけでもかんがえをめぐらしたい。
明けましておめでとうございます。