投稿者: 管理人：青木　昌城

「損益分岐点売上」というアイデアはすばらしいのだが，実務ではつかえない．
だから，損益分岐点売上から必要売上高をみちびきだす計算をして，それを金科玉条のようにいうひとを信用しない．そのひとは，まったく実務をしらないひとだ．
残念ながら，銀行員など，それなりに勉強したひとにおおい．
公認会計士でも，自著の「管理会計の教科書」におくびもなくかくひとがいるから，注意したい．

絶版になった文庫本で，とある都市銀行の元副頭取が，融資先をきめる会議で「損益分岐点分析」をもって融資すべきといった部下をどやしつけたというエピソードを読んだことがある．この副頭取は，同書で「まったく役に立たないエセ理論」だと決めつけていた，と記憶している．
同感である．だから覚えている．

さて，売上高の変化にたいして動く費用と動かない費用がある．これが「変動費」と「固定費」のちがいだ．変動費の典型は「原材料費」で，固定費の典型は「人件費」である．
客数が増えれば売上も増える．宿泊客は食事をするから，そのために原材料費がかかる．売上と連動しているから「変動費」である．

残業をすると，残業代がかかることをもって「変動する費用」だから，「変動費」とかんがえるのはまちがいである．その残業が，売上高の増加と連動していれば，たしかに「変動費」に区分してよいが，そうでなければ，単に「固定費」の増加である．たとえば，交通機関の事故や遅れで，予約のあるお客の到着が遅れたばあい，その対応のための残業なら，売上に変化はないから固定費の増加になる．

ここで，売上と連動しない「固定費」は，売上がゼロでも発生する費用であることに注目する．
たとえば，ひまな蕎麦屋で，昼どきなのに誰もお客がいなくても従業員はいる．この従業員の雇用形態はなんであっても，そこにいれば人件費は発生する．
損益分岐点売上というのは，収支がトントンになる売上高のことだから，売上がゼロだったときの固定費分をチャラにする売上のことをいう．ところが，売上がたつということは，いくらかの「変動費」もかかるから，その分も考慮しなくてはならない．

そこで，損益分岐点は，つぎの式でもとめることになっている．
固定費/（1-変動費/売上高）　⇒　変動費/売上高　を，「売上高変動費比率」と呼べば，
固定費/（1-売上高変動費比率）　となる．

それで，このくらいの利益がほしいというばあいに，どれだけの売上が必要かをもとめるには．
（固定費＋ほしい利益）/（1-売上高変動費比率）　でよい．

なんかすごく科学的なような気分になるのが，損益分岐点分析がすたれない原因かも知れない．
これが，エセ科学のこわいところである．
まるでスターリンからフルシチョフ時代のソ連科学アカデミーを彷彿とさせる．アカデミー議長になったルイセンコは，遺伝学の権威，とされた．

社会主義の土地で育てた小麦は，資本主義の土地で育てた小麦よりよく育つ．
これが科学だった．ルイセンコは，メンデルのながれをくむ正統派を追放しまくったから，いまでもロシアの遺伝学は世界水準から30年遅れといわれている．
日本の経営者も，はやく目覚めてほしいものだ．

損益分岐点売上高の問題点は，すべての費用を，「変動費」と「固定費」に区分することを前提としていることだ．これが，実務ではできないのだ．
たとえば，上述の例で，到着が遅れたお客をただ待っているのにかかる人件費は，売上がかわらないから「固定費」としたが，このあいだに，たまたま予約なしのあたらしいお客がやってきたら，その接客にかかわった時間分は，「変動費」にしなければならない．
これをどうやって計上するのか？
客室照明の電気代は変動費だが，ロビーや廊下の電気代は固定費である．
このように，にわかに区分できない費用がやまのように存在している．それは，経費仕訳の段階で，経理部の人間が記帳するから，教科書のように「費目」だけで区分できないのだ，というひとがいる．では，これを現場でやらせれば解決するのか？そもそも，現場にそんな時間があるのか？

おどろくことに，公認会計士の著作でも，細かいことには多少めをつむりましょう，というスタンスなのだ．そして，有名な会計士が書いた本では，「とにかく『変動費』と『固定費』を区分せよ」とくり返す．その「やり方」の説明がないのに「ひたすら区分せよ」なのだ．だからエセ科学と断定できる．
実務では誤差にめをつむるわけにはいかない．それでは計算結果の誤差がおおきくなって，結局はなんの用途にもつかえない数字だけが算出されるからだ．

「損益分岐点」にこだわる「専門家」がいたら，エセだときめつけてかまわないだろう．
ただし，アイデアはすばらしいから，計算はしなくても，おおよその感覚を持つことはあっていい．その感覚があるだけで，エセ専門家を撃退できるからだ．

日本企業の「管理会計」がいまひとつ発展しないのは，ちゃんとした教科書に「エセ」が混じっているからではないかと疑う．
おおくの管理会計の教科書で，ここだけは読まなければよい，という読み方をおすすめしたい．

サービス業，なかでも人的サービスを提供する宿泊業や飲食業などで，よくいわれる欧米とのちがいは，チップとサービス料だろう．

この議論には「業界のタブー」がふくまれている．
第一に，チップならもらった本人のものになるのが原則だろう．しかし，サービス料は，企業が「売り上げる」ので，本人のものではない．
第二に，チップは所得税の対象になっても把握が困難であるのに対し，サービス料は「売上」になるから，まず消費税の対象となる．だから，消費者は，サービス料と消費税を負担する．企業にとっては，利益の源泉でもあるから，法人税の対象になる．
第三に，チップの額はお客側が決めるが，サービス料は企業側が決める．よくいわれる「10％」という率は，とくだん根拠があるわけでもないから，強気の店は「20％」とかと任意である．
第四に，上記，第一と第二に関連して，サービス料を売り上げる企業は，本来，従業員に全額を引き渡そうとしても，これ以外でお客に「サービス」してしまっているから「原資」がない，という問題がある．

整理しよう．
企業にとっては，売上と利益の源泉の一部になっている．
従業員にとっては，賃金のなかに組みこまれているという企業の論理が適用されている．たまに得るチップは自分のものである．
お客にとっては，サービスが気に入ろうが気にそぐわなくても，自動徴収されるのは，不合理だろう．気に入れば，もっと負担してもよいとおもうだろうし，そうでなければ一円足りとも嫌なことがあるからだ．ただし，自動徴収は，面倒がない，という意味において便利であるが，消費税も負担している．
国にとっては，消費税と法人税になる．

こうしてみると，一番の実利を得ているのは国であることがわかる．二番は企業だろう．すると，三番は従業員で，もっともつらいのは選択の自由なく，支払うだけのお客ということになる．お客は，面倒ではあるがチップになれば，サービス料分の消費税は負担しなくてよい．

チップになると

まっさきに企業がこまる．一番の実利を得ている国に余裕があるのは，ほかにも税収があるからだ．いわゆる濡れ手に粟をすこしがまんすればよい．
企業は，サービス料がなくなると，とたんにいまのやり方では経営が行き詰まる可能性がある．
そこで，建前上も，サービス料分の賃金をカットしなければならないが，従業員側は複雑だろう．「安定収入」だったからだ．また，チップが得られる可能性がある接客部署と，そうではない部署間で利害が分裂することになる．
チップ制を堅持している欧米の労組が産別を基本とし，サービス料の日本側が企業内組合である理由がここにもある．

生産性の問題

こうしてみると，わが国サービス業の生産性が，先進国でビリという理由のひとつに，チップかサービス料かという問題が浮かびあがってくる．

「サービス料売上」を期待できない欧米のサービス業は，本業で利益を創出する方法をかんがえなくてはならない．裏返せば，「サービス料売上」というゲタをはいた日本のサービス業は，本業での利益創出努力を欧米企業にくらべてもしなくてよいという「甘い」環境にある．それが「おもてなし依存」というかたちで顕在化する．日本のサービス業で，世界的企業が見当たらない理由である．

チップを受け取るには，お客にわかりやすいサービスをしなければならないから，個々人が努力する．その結果が収入になれば，人材もあつまりやすいだろう．その意味で，日本以外のサービス業従事者は，個人事業主として独自にビジネスをしているのに似ている．日本のサービス業従事者は，賃金制度にくくられた企業依存型といえるだろう．

欧米のチップ制は，自由競争的であり，日本のサービス料は社会主義的である．

これが，生産性に影響していないはずはない．

日本の人的サービス業におけるイノベーションの第一歩は，もしかしたらサービス料からチップ制への転換なのではないか？

であれば，国はへんな補助金をやめて，みずからも税収減という痛みをともなう転換をうながすことで，ゲタをはかなくてもたえられるサービス企業にすることが合理的である．税収が減ってもへんな補助金もなくなれば，国民からすればチャラである．これでサービス業の筋肉がつけば，ムリクリのカジノも必要ないだろう．

無限の時間と無限のお金があれば，全員が成功者．

タイトルと上述のサブタイトルは，キョウデンの創業者で会長の橋本浩氏のことばである．
出典は，『モジュール化-新しい産業アーキテクチャの本質-』産業経済研究所経済政策レビュー４，青木昌彦・安藤晴彦編，東洋経済新報社，2002年，P.293-P.294，である．

キョウデンの橋本会長といってもピンとこないひともいるかもしれないが，温泉ホテルチェーン「大江戸温泉物語」の元オーナーだといえば，わかりやすいだろう．
東京台場の入浴施設からはじまって，数年で30店舗弱の温泉宿を再生させたのが，大江戸温泉物語という会社だ．

「事業拡大」ではなく「膨張」だ，といったのは，立役者だった故根布谷社長のことばである．根布谷氏をうしなって，橋本氏は大江戸温泉物語を会社ごと売却した．

みごとなシステム構築

「安売りだけが売りの経営」という勘違いが，進出先の地元でいわれた陰口だった．ところが，ついぞダメダメで倒産したあのホテルが，みるみる繁盛店になってしまう．地元のご同業には，単なる安売り営業のはずが，まるで手品のような出来事にみえたはずだ．なにしろ，館内にお客があふれている．いまどき．「安い」だけではこうはならない．

極めつけは，バイキング方式の料理だ．これをどうやって提供したのか？は，外食チェーンの方法がヒントだ．もちろん，ただたくさんの種類の料理を，漫然と提供しているのではない．データからの緻密な予測，その予測による作業指示，そして，それを支えるギリギリの仕入れ管理．

並のホテル・旅館ではとうていできないシステムをつかっているのだ．だから、まねができない．

基本に忠実であるということ

冒頭のことばについて橋本氏は，どんな商売でもおなじだ，と断言している．「時間とお金」というふたつの制約事項を，上手につかうことが成功への道だとしめしている．

そのためになにをすべきか？は，単純なのだ．それは，これまでの数多くの経営指南書にあることばかりである．

聞いたり読んだりした知識と，やってみた知識は決定的にちがう．つまり，基本どおりやったひとがすくないのだ．そして，そのすくないひとが，成功しているのだ．

業績不振の企業は，かならずどこかで「基本」からずれている．もっといえば，じぶんたちの「基本」がずれていることに気づかない．すると，一生懸命やればやるほど，どんどん「基本」からずれていく．そして，行きつく先は組織の相互不信と決まっている．こうなれば，あとは自己崩壊の道である．これは，物理法則と似ているから，止めるには相当の正しいベクトルをもったエネルギーが必要になる．

どこで，だれが「リセット」するのか？

「破綻」しても，橋本氏のような経営者によって再生されるなら，働き手はハッピーである．オーナーチェンジの時点で「リセット」され，そのとき，あたらしい「基本」が提示されるだろう．まちがった従来の「基本」に慣れた従業員は，しばらく戸惑うが，「時間」をムダにしない方針があるから，ときに力業になる徹底的な再教育が実施される．
じつは，再生成功の肝はここにある．

資本主義に「退場」というルールがあるのは，宇宙の超新星爆発のように，「再生」というチャンスが生まれることも意味する．企業も生まれ変わるのだ．商才がないオーナーや経営者が，不純物として取り除かれる．残った，従業員という材料で，あたらしく生まれ変わるのだが，それには正しい「核（コア）」が必要だ．それが，ここでいう「基本」である．
ところが，「並の再生」では，時間を重視しないで「カネ」を重視する．だから，不純物も残って，「基本」のリセットが中途半端になる．それで，二回も三回も破綻をくり返すことがある．

では，いったい「基本」とはなにか？
それは，もっとも単純化していえば，「事業コンセプト」のことである．

これは，どんな商売でもおなじだ．
だから，経営者はつねに，自社の事業コンセプトを積極的に確認することが仕事になる．
このことを怠ると，しらないうちに軌道からはずれ，二度と帰ってこれなくなってしまう．
その例が，いま話題の大企業の不祥事のなかにある．

わざわざ面倒な方法をえらぶことがある．「道」の追求という「純化」がだいすきな国民なのだ．
柔道や剣道とおなじく，無意識に「仕事道」をつくってしまう．それも，自社にしか通じない「道」だから、あんがい同業他社で通用しない．それで，役人が決めた「士業」である「資格」をほしがるようになる．

ほんとうはサボるのがだいすきだ

その役人が，どんな職業人生をおくってきたがわかるところがある．「シルバー人材センター」だ．
ひとりでできる仕事を五人でうけもつ．これが，時給が低いほんとうの理由なのだが，「シルバーだから体力的に無理ができない」と敬老っぽい言いかたをして，これまた役所がおせっかいしてきめている．
元役人が，シルバーとして有利（楽で時給がいい）な職場は，ちゃんと役所が優先的に斡旋してくれるから，ここでも民間人の仕事を奪っている．
感心するのは，とてつもなく閑な業務に，元役人たちは耐えられるだけでなく，むしろそれを楽しむ精神力があることだ．それで，このひとたちの職業人生の質をしることができる．いわゆる「育ち」がしれるのだ．
ほんとうは，働きバチなんかじゃなくて，こうやってなにもしなくて給料がもらえる職業にあこがれるのだ．グリーン車のような一段上のくらしができる．
日本の生産性を先進国最低におとしめている元凶は，ほんとうは公務員たちである．かれら自身の生産性だけでなく，このひとたちから「働き方改革」を「やれ」と，命令されて，「ははっー」とかしずく財界の精神構造とセットである．経団連は先祖返りして，かつての「産業報国会」以下になりさがった．

どうやって正しく「楽する」か？

たとえば，人手不足の原因とやゆされたトラックドライバーは，なんと「手積み」で荷の上げ下ろしをしている．これをフォークリフトでつかう「パレット」も一緒にはこべば，画期的に「楽する」ことができる．パレットは，荷主の所有物だから、運送業では触ってはいけないもの，だったというから，二度めの驚きがある．

海運では，とっくに「コンテナ」が主流になった．人間には巨大にみえるコンテナを，そのまま機械でもちあげて船にはめこめば，きっと港湾の労働は楽になるとかんがえたのは，トラック運転手だったアメリカ人の当時二十代の若者だった．現在，世界最大の海運会社，マースクラインの創業者だ．彼が発明した「コンテナ（システム）」は，二十世紀最大の発明のひとつにあげられている．

ところで，このマースクラインが所有する，世界最大の18000TUEコンテナ船（8畳間が入る標準型コンテナを18,000個積める）全長400ｍ（戦艦大和は263ｍ）の船が，2014年5月に横浜本牧埠頭に記念帰港したニュースがあった．横浜市港湾局のHPには，いまもその自慢が掲載されている．ところが，2016年になって，マースクラインは日本と結ぶ欧州定期航路から撤退して，幕末以来つづいた欧州と日本の定期直航航路が「消滅」したのだ．これ以降は，上海や寧波などで「積みかえて」，日本にやってくるようになっている．だから，日本からの荷も，これらの港で「積みかえて」欧州に向かうしかない．
ちなみに，国交省HPにある，2015年の世界の港湾コンテナランキングで，日本の東京港が29位，横浜港54位，神戸港57位，名古屋港58位，大阪港72位となっている．上海が筆頭のトップ10位は，シンガポール，釜山，ドバイ以外はすべて中国の港湾である．なにか，世界大学ランキングをみているような錯覚におちいる．

システムとして実行できない

日本の港湾の凋落は，日本経済の凋落でもある，という解説もあるが，まだ地理的に「極東」という，動かしがたい「不利」のほうが納得できる．しかし，日本の港湾がこの30年で著しく衰退したのは，「やり方」に原因があったのではないか？とかんがえるのが妥当だろう．なにしろ，わたしは横浜市立の小学校で，「世界一の港・横浜」と教育された世代である．

港湾局はがんばった．しかし，港湾局の管轄は「港」にかぎられる．「港」が充実しても，「荷」は「港」にとどまるわけではない．「荷」には行き先がある．だから、道路が必要だ．その道路は「道路局」の管轄だ．

機能をシステムとしてかんがえたばあい，先行事例の課題を先取りして計画すると，後発はたいへん有利になる．それで，先行事例のほうは，より「楽な」方法をかんがえるのだが，なかなか実行できない．「裁量者」の「裁量」が乏しいときにあらわれる．

民間のしごとでも，荷役作業はことかかない．たとえば，地下鉄の駅構内にある設備の入れ替えにあたって，ふるい設備を搬出しなければならないときに，これを人足の人力だけにたよるのが日本人だ．地下鉄の終電が去って営業が終了すれば，作業開始である．よくある光景だ．しかし，営業が終了すると，エレベーターも動かなくなる．「大物」でも，せいぜい数人で運べるものが，何回も階段をつかって運び出すしかない．重さ十キログラム程度の「小物」は，ひとりで担ぎ上げる．
重いから疲労困憊するのではなく，四・五階建てに相当するながい階段の往復が疲れさせるのだ．

エレベーターという文明の利器を横目に，ひたすら階段をいく．なぜか，インパール作戦のイメージがうかぶ．アメリカ軍だったら，兵卒に士官が殴られるかもしれない．
「エレベーター，どうして使えないんですか？」という人足の質問に，「これが使えたら，人を雇わないよ」という名答だ．人手不足はつくられている．そして，ムダな仕事に賃金が支払われるのだ．これこそ，ケインズの有効需要の創出だろう．これらの経費はぜんぶ，結局は国民負担になっていく．生産性をかたる元気もなくなる．

エレベーターの使用許可をどうやってとるのか？のほうが，きっと人足を雇うより困難なのだろう．だれも責任をとりたくない日本は，異常に面倒くさい国になった．
それにしても，人力では持ち上げられないような，たとえば自動改札機のようなものは，どうやって入れ替えるのだろうか？これも階段で人足が担ぐのか？地下鉄にはミステリーがある．

自社の仕事

面倒なのは，毎日の業務がある中での自社の仕事の点検だ．
「わかっちゃいるけど，やめられない」まさに「煩悩」にまで昇華してしまっている．
こんがらがった仕事の糸を切ることなく，一本ずつはずして，それから掛けはぎをなおすように糸を織り込んでいくような，「面倒くさい」ことを，「業務の流れ」からときほぐす必要があると，社長たちは識っているからだ．想像するだに「面倒くさい」．
しかし，掛けはぎ直しの丁寧な仕事をみればわかるように，どこが問題の箇所だったのかわからない状態になるのも事実である．
掛けはぎとちがって，業務の「修理」は，やってみると，当初意図しなかった意外なところもきれいになって，結果的には想像以上の成果がでるものなのだ．「面倒」以上の結果がでることは，一度でもやった企業だけがしっている．それだから，これらの企業は，なんどでも「修理」箇所をみつけてはなおしている．こうして，この活動が従業員たちの「本業」にまでなると，しらないうちに業界内の地位までもが上昇するのだ．なんといっても業績が安定した企業になるからだ．
それは，一朝一夜にしてできるものではないから，同業者もかんたんにまねできない．だから、最初の「面倒くささ」をのりこえられるかが勝負である．

先進国最低の生産性の原因は，ぐうたらとして無責任をつらぬく，なまけ根性にある．

今日は大晦日．
除夜の鐘の音で煩悩を落とし，新しい年のはじめに，おもいきって自社業務の「掛けはぎ」みつけと，その「修理」をする，ときめることをお勧めする．
きっとよい年になるにちがいない．

よい新年を．