カテゴリー: 宿泊業

サービスが気持ちよくて，とてもおいしい食事をだいなしにするのが，「割り勘」のレジである．全額を平均したほんとうの「割り勘」ならまだしも，バラバラの注文にたいして個別に支払うとなると，「面倒」さもひとしおだろう．

レジ横の「個別会計お断り」という張り紙

たまにみかける「危険信号」である．この張り紙をみたら，リピーターになってはいけない．逆に，個別会計がらくにできるレジを導入している店がある．こんなシステムにお金をかけても，直接は売上につながらないからムダだとかんがえる店主がいる．しかし，そうではないのは，自分が客になればわかる．店の最後の印象がまるでちがうから，「気が利いている」と評価される投資はムダではない．

だいたい，平日の日中なら，ビジネス街でなければ主要顧客は主婦か老人である．どちらもグループ行動であることが特徴だ．そして，もちろんお会計は個別払いに決まっている．

アルバイトやパートさんを主戦力にする飲食店のばあい，レジでのもたつきは釣り銭間違いも誘発するから，らくにできるレジが店にも得である．最近のお客はおおらかさに欠けるから，相手がアルバイトやパートとわかっても容赦ない．

「一括でレジ打ちしました」といわれても

「個別にレジ打ちますか？それとも一括で？」ときかれても，客にとってはどうでもよい．それで，だれかが「一括でいいよ」というと，とたんに「個別会計」に金切り声でパニックるかかりのひとがいた．総勢8人だが，注文したメニューは3種類で，6人が同じメニュー，残りの2人がそれぞれ別のメニューだった．金額では2種類．1000円のメニューが7人，750円が1人だ．くわえて，この店は内税だというから，なにがパニックの原因か，支払う立場からはわからない．要領のわるいひとはいるものだが，このかかりがパートさんだとしたら，やはりわるいのは経営者だ．

どんな「研修」「訓練」をしているのか？

スムースな会計は，あたりまえのサービスだ．客はどんなにひどい食事でも，たいがい最後はちゃんと支払う意思をもっている．来店時の案内からはじまるサービスの流れで，どんなにおいしい料理を提供しても，最後の支払でつまずくと，店全体のイメージがいちじるしく傷つく．個人客がメインの客層なら，個別会計はあたりまえの要望になる．

お金をあつかうレジは，簡単な仕事ではないし，「事故」という危険もともなう．だから，レジのあつかいについては訓練がいる．そこで，想定される場面設定での接客研修は重要な業務である．釣り銭元金の管理など，内向きの研修も必要だ．また，レジによってはさまざまなデータを収集する機能もあるが，これらの機能が機能するためには，操作が必要だ．売り上げ高だけでなく，経営情報が拾えるのはたいへん重要なことなのは誰にでもわかる．

ほしい経営情報がなにかを理解しているか？

自分の店の経営にとって，どんな情報が役立つのか？なにが必要でなにが余計なのか？をつきつめてかんがえる経営者はすくない．なぜなら，事業で「成功」している経営者がすくないからだ．

ぜひとも，自分の店のレジからわかる情報を確認してほしい．そして，想定客の要求にらくに応じられることとは何か？をかんがえてほしい．

EU本部が設置され，ヨーロッパの首都となったベルギーは，むかしからグルメの国で有名だった．フランスが「ヌーベルキュイジーヌ」で湧いた70年代以降，美食の都はパリからブリュッセルに遷都した．じっさい現在も，人工調味料と冷凍食品を多用して店の特徴が薄れた，パリのレストランはまずいと不評である．

ベルギーは緯度が北すぎて，ぶどうがとれない．フランスとの国境は，ベルギーからすれば南端だが，フランスからすれば北端にあたる．丸太の一本橋でもわたれる，さらさら流れる小川が国境だ．それで、国境沿いの二つばかりの村でだけ，ぶどうが栽培されている．

フランスの宮廷料理の本流を受け継ぐベルギーで，ワインは当然このまれてはいるが，この国の酒は麦からつくる「ビール」である．人類がいつからビールを愛飲していたのか？メソポタミアや，エジプトのツタンカーメン王の遺品からもビール瓶が発見されているから，千年単位のむかしになる．

いまのわたしたちが愛飲するビールの主流は，19世紀に発見された「ビール酵母」のおかげで，工業的につくることができるようになった「ピルスナー」である．古来ビールは「エール」であった．上面か下面かの発酵のちがいが，この飲み物を区分する．日本人が知るエールの代表は，英国のギネスビールだろう．地図でみると，英仏海峡の向かいはベルギーだからか，ベルギービールといえばエールを指す．

九州よりちいさなベルギーには，政府が認定するビールで約800銘柄というが，愛好家が勘定すると1,200銘柄になるというからおどろきだ．日本とは酒税のかんがえ方が違うとはいえ，その差もおおすぎる．

たかがビールというなかれ，エールがもつじつに複雑な味わいは，どれを飲んでもすばらしい．ほとんどが小瓶なのは，ワインのように瓶内発酵しているからで，ラベルにあるアルコール度数表記は，瓶詰めのときのものだから，じっさいはそれ以上である．購入したてのビールは，個人宅にもあるワイン倉で約1年ほど寝かせると飲み頃になる．だから，エールのばあい，ビールは鮮度がいのちではなくほどよい熟成が大切なのだ．

世界どこでも，役人はつれないもので，EUでもピルスナーとエールを一緒にして，エールにも賞味期限をもうけてしまった．おなじヨーロッパでも，しらないひとは賞味期限を確認して購入しているというから，もったいないはなしだ．

さて，前置きがながくなったが，そのベルギーにはビールを料理の中心に据えたレストランがある．数種類のビールが料理コースの骨格をなすから，それらのビールに適した料理がたのしめるという趣向だ．
じぶんがふだん飲んでいる有名銘柄と，意外な料理の組み合わせや，しらない銘柄と名物料理との組み合わせなど，「食をたのしむ」とはこのことかと納得する．さすがはグルメの国ならではとおもう．

つくり手は「これでどうだ」という想いで，いろいろかんがえているのがよくわかる．つまり，「提案」しているのだ．魚料理では，やはり日本のビールの方にイメージが引きずられていく．じぶんが日本人であることに気づかされるから，これも意外な発見なのである．

それにしても1,200銘柄．これにあう料理も1,200あるということか？「提案」とは，「情報発信」のことである．「ビールにあう料理」というコンセプトは，無限の可能性ゆえに無上のよろこびを客にあたえる．このレストランは，「情報産業化」したのだ．

豆腐だ大好きだ．いつからだろうと想いをめぐらせても，はっきりとはわからない．自分の記憶があいまいな例のひとつだ．子どものころは，なにもかんがえずに食べていたし，大人になってもそんなに積極的だったわけではない．あれれ，いつから豆腐が大好きになったのか？やっぱりわからない．

一丁48円も380円もある

スーパーで売っている一丁48円の豆腐は、手が伸びない。どうやって固めているのか、少々不安があるからだ。さいきんは、「ケミカル・クッキング」という言葉がある。ケミカルとは「化学」のことだ。もともと、料理は「科学」的であるから、『キッチン・サイエンス』（共立出版2008年）という名著もある。しかし、料理や食品のはなしを「ケミカル」にしぼり込むと、なんともいえない不気味さをかんじる。

YouTubeで、「ケミカル・クッキング」を検索すると、白衣を着たひとがさまざまな薬品瓶の前に立っていて、これから「料理」をつくる動画がみつかる。これらの薬品は，どれも厚生労働省の認可があるから「食品」に混ぜてよいそうだ．ところが，こうした薬品がはいった食品を食べ続けるとどうなるか？は，だれも経験したことがないから本当はわからない．わからないのに「認可」する役所は，相応に少ない量での使用を想定している．ただし，それが何年も積み重なるとどうなるかはわからない．

豆腐は日本人にとっては「しごくふつう」の食品であった．大豆と水とにがりが三大原料である．これを，ケミカルで考えれば，「にがり」がいじりたくなるだろう．要するに，「薄い豆乳が」固まればよいのだ．何年か前には，ハワイで豆腐ブームがあったと聞く．日本の伝統的な作り方を守った豆腐は，日本からの観光客がよろこんで購入したそうだ．厚生労働省の統計では，1960年のピーク時には5万1596軒あったというから，いまのコンビニの数に匹敵する．それが，2015年に75百軒にまで減ってしまった．現在ではもっと減っているだろうから，往年の15％以下になっているはずだ．

この減った数を年数で平均すると，約800軒／年になるから，旅館の減り方に似ている．しかし，旅館が約千軒／年だから、深刻さは旅館の方にあるかもしれない．

旅館の数が減るのと反比例して増えたのは，ビジネスホテルである．こちらは大手がチェーン化して，いまではどの街に行っても同じデザインのホテルがある．顧客になると，さまざまな特典がつくから，どこに行こうが同じホテルに泊まるというひとも増えただろう．

豆腐屋の方も，大手が工場を自動化して，数社の大手が2割以上のシェアを握るようになってきた．これには，製造のこと以外に，大手スーパーの意向という流通の都合があるだろう．地元の小さなスーパーでも，大手メーカーの豆腐しかなく，地元豆腐店の商品をみることはほとんどない．

宿泊業も，豆腐屋も，「コモディティ化」の流れがはげしい．

「こだわり化」という「専門化」しかない

いま残っている豆腐屋で，跡継ぎが決まっているかもう代替わりしたという店は，ビジネスモデルがはっきりしているにちがいない．そのビジネスモデルとは，「専門化」である．簡単にいえば「旨い店」だ．原材料にこだわれば，自動的に技術力の高さの証明にもなる．「旨い豆腐」は，簡単に作れない．豆腐に惚れこんだ外国人が，名人がいる豆腐屋に修行にきて四苦八苦するTV番組もある．

こうした正統派の店は，けっして「ケミカル」な商品をつくっていない．素人には簡単に作れないから，外国人は逃げ帰らないどころか，ビザが切れて一時帰国してもまたやってくる．豆腐の本当の価値を知っているのは外国人である，という皮肉な番組だ．それは，コモディティ化した「豆腐のような食べ物」を「豆腐」と信じる日本人への当てつけになっているからだ．

それでは，どうやって旅館は「専門化」しようか？それには，まず，なにに対しての専門化なのかを決めなければならない．意外に難しいもんだいなのだ．これは，裏返せば，お客様はどんな価値を求めているのか？ということになる．

居酒屋での「うちの会社は」談義のおおくはアイデアであって，企画ではない．企画には，目的と予算がつきものだ．予算とは，売上と経費の両方である．だから、企画業務とは，アイデアを企画に昇華させて，それを変換して具体化するプロセスを指す．

企画のタネはアイデアなのだが

どの企業の企画担当者も，アイデア出し，で苦労する．企画への出発点だから，当然といえば当然である．ところが，いざ具体化すると「いい企画がない」とか，「やってみたけどピンと来ない」とかの失敗例が並ぶことがある．

「目的」をうっかり忘れると，うまくいかない．そんなことあるかと思うむきもあろうが，考えすぎて「視野狭窄」におちいることがある．ここでいう「目的」には二種類あることも忘れてはならない．もっとも深いベースとして存在する「目的」とは，企業の「事業目的」である．これをふつう「経営理念」と呼ぶ．「もっとも深いベース」にあるのだが，これを裏返すと，「最上位概念」になる．どんな「企画」も，「最上位概念」からズレると，成功の見通しはつかない．A社でうまくいったのに，B社では浮いた感じになる，という事例のおおくは，最上位概念からのズレが原因だ．

もう一つの「目的」は，その「企画」の目的である．結果的に「視野狭窄」症状におちいってしまうのは，この「目的」すら忘れて「自己目的化」したときに発症するが，その「企画の目的」自体が「経営理念」と矛盾しないことや，一貫性があることが「必要」なのである．「必要」であって「重要」なのではない．

だから、アイデア出しの段階から，「経営理念」がすり込まれていないと，方向が狂ってしまう．

「経営理念」がおかしい

じつは，あり得る大問題である．「経営理念」は「不磨の大典」ではない．だから、変更してよいものだ．もちろん，めったに変えるものではないのだが，それは，企業の事業目的がめったに変わるものではないからである．もう一つが，詰めの甘い経営理念がある．きれいごとが記述してあるだけで，その企業の「顔」がみえない文章を「経営理念」にしてしまっているばあいである．

詰めの甘い経営理念であるばあいは，早急に「煮詰める」ことが重要だ．自社の「顔」となる，事業の特徴はなにか？ということを「哲学」する．この場面でも，アイデア出しというプロセスが必要になる．おそらく，この作業をつうじても，なにをすべきかの「企画」がうっすら浮かぶことがある．それは，上述のメカニズムが働きだすからだ．最上位概念がはっきりすれば，行動の方向性の見え方まで変わる．

事業目的が変わってしまったのに，それに気づかない，ということはあるのか？答は「ある」だ．これを，「灯台もと暗し」ともいう．とかく企業内部にずっぽり浸かってしまうと，大きな変化に気づかないでいることがある．よくあるケースが，業容の拡大をはかって過去に多角化経営をはじめたばあいだ．「専業」だった分野から「周辺」事業にも進出したり，「専業」のなかでも「分化」した事業をはじめたばあいなどがあたる．

「専業」時代につくられた「経営理念」が，多角化によって事業分野が拡大したのに，「不磨の大典」として変更できないと信じているか，単純に放置されているかにかかわらず，現状と見合わない，ことにはかわりはない．だから，このような企業のばあいは，「専業」にかんする「企画」はまわるが，多角化事業については，「企画立案」段階，すなわち「アイデア」もでないことがある．その理由は，古い経営理念が，新しい多角化事業をカバーしていないからである．

いわゆる，「本社」の経営理念が，「子会社」の事業を想定していないばあい，子会社の「行動原理」として，子会社の経営理念も策定できない状態になる．子会社設立時に，資本の出資方法や割合，あるいは会社設立登記については，会計士や税理士，弁護士や司法書士がアドバイスしてくれるが，そのとき，経営理念についてこれら「士業」の専門家は「専門外」になるからコメントもないだろう．そもそも，会社登記でいう，事業の「目的」は「経営理念」を記入するものはでない．

つまり，「本社」の経営者自身が気づかなければならないことなのだ．この「うっかり」は，未必の故意ではないかと疑いたくなるほど，大きなマイナスの影響を子会社経営にあたえることになる．要は，グループ経営とは何か？という命題への取り組みがないことの証拠なのだ．このような状態のなか，子会社で「不都合」な何かが生じたとき，責任をとらされるのが子会社の経営者だけとなるなら，「本社」経営者の完全犯罪が成立する．おそろしい世の中である．

アイデア出しは経営者から

アイデアをうながす方法やツールは，アナログであれデジタルであれ，たくさんある．KJ法という，世界が認めるアイデア出しとそのまとめ方ノウハウは，川喜多二郎が1967年に『発想法』（中公新書）で発表したものだが，いまでも十分に活用できる．近年では，トニー・ブザンが開発した「マインドマップ」が有名だ．

スマートフォンやタブレットといったモバイル端末で，これらのツールが使える時代になった．ひとりでも，ネットでつなげばグループでも「アイデア出し」が手軽にできる．大企業経営者なら社用車の中で，誰気兼ねなくいじれるものだ．企画担当の平社員たちは，とっくに活用しているにちがいない．本来は，人員がすくない中小・零細企業にこそ必要だろう．「アイデアすら出せない」とすくない従業員を呪うまえに，経営理念のチェックを経営者はすべきである．従業員は鏡の中の経営者の写し姿なのだ．

経営者目線でのアイデアを企画にしてほしい．

日本人は論理的思考よりも情緒的思考をするといわれる．どちらの思考もメリット・デメリットがあるから，いちがいに批判はできないとおもうが，ことビジネスにおいては主軸に論理的思考を優先させて，補助的に情緒的思考を使いたい．

「言えない」風土

おおくは経営者のキャラクターによるが，業績がおもわしくない企業・組織の特徴に，「言えない」風土がある．「言論統制」というと恐怖政治を連想させるとおり，隠れパワハラ状態ともいえるし，慢性パワハラなのかもしれない．そして，こうした組織では，そんな状態をトップが認識していないのも特徴だ．では，トップはどう思っているのかというと，「うちの従業員はおとなしい」とか，「うちの従業員は意見も言えない無能ばかり」とかであろう．当然であるが，この裏返しとして，従業員側は，「うちの社長ははなしを聞いてくれない」と訴えてくるし，「言ってもムダ」となって，そのうち「わたしには関係ない」となるのが定道である．

ビジネス上の情報を知っている従業員が，「わたしには関係ない」となると，ことは深刻である．人的サービス業のばあい，直接お客様と接するのは，パートさんやアルバイトさんであることも多い．したがって，雇用形態における責任の範囲の軽重から，「わたしはパートですから」と謙遜しながら，「わたしには関係ない」を貫く事例が多々ある．

では，パートさんやアルバイトさんが主に接客をしている企業はみなこのような状態か？といえば，そんなことはない．むしろ，積極的に事業参加をうながしている優良企業も存在する．

ということは，やはり「経営」のちがい，に問題が集約されるのだ．

自信過剰か自信がないのだが

決定的に欠けていると思われるのが，「論理的思考」なのである．

自社の主たる事業が人的サービス業であれば，従業員が業務上で得る情報は，たいへん貴重な資源である．経営資源は，「ヒト，モノ，カネ」というが，「情報」をくわえなくて現代の事業は成り立たない．だから，従業員からの気づきの情報は，業務改善ばかりか新商品開発にいたるまで重要なのは誰にもわかるし，クレーム情報であれば緊急を要するだろう．

すると，これに気づかぬ経営者とは何ものなのか？ということになる．じつは，「情報」という「字」にヒントがある．「情」に「報いる」と書くのだ．インフォメーションを情報と訳した先人の知恵の偉大さにおどろくばかりだ．ひとの感情にちゃんと報いることをしないと，相手にされなくなるのだ．つまり，「情緒的思考」がここにある．これは，「人間力」のことだ．企業組織をうごかすモノは，人間である．経営者も人間，従業員も人間，お客様も人間なのだ．

さて，以上を通読してお気づきだろう．上述のはなしは，論理で貫いている．だから，問題ある経営者とは，自己を第三者的な論理で見ることができないひとなのだ．

ロジカル・シンキングの訓練

本来は従業員と共通の場で議論するものである．しかし，「論理的思考」ができない・苦手な経営者には，あらかじめ予習的な訓練が必要である．その訓練を経て，従業員との共通の場をつくるという手順だ．

一方，従業員たちには「訓練」を強調しておく必要がある．「訓練」だから「本番ではない」という前提がないと，自由に語ることはない．議事進行役を変更しながら回を重ねると，だんだんと調子がでてくる．その場にいる経営者にも，「訓練」だからなにを発言してもいい，と最初にルールを語ってもらうとよい．

だいたいの目安だが，半年くらいでずいぶんと変わってくる．一年もすると，まるでちがう「風土」になっているはずである．そして，氷解の具合に比例して，業績が改善することも実感するだろう．

「訓練」は未来に続く．