カテゴリー: 経営

「日本独特」の働きかた，といえば「年功序列」と「終身雇用」がいわれてきたが，これに「企業内労働組合」をわすれてはいけない．
しかし，これら三つ「だけ」が，「日本独特」というものではない．

そもそも，「独特」というかぎり，それは「標準」との比較において，ということであるから，その「標準」をしらないと，はなしが「独特」になってしまう．
「標準」の働きかたは，やっぱり「欧米」ということになるが，「欧」はすでにややこしいので「米」にしぼるのがよいだろう．

しかし，「欧米」共通はまだあって，それは「労働市場」の存在をいう．
「日本独特」に，労働市場が存在しないことを昨年書いた．
これは、かなり根本的に重要で，決定的なことなのであるが，専門家の指摘があまりないから不思議におもう．

しかし，国内の専門家は，「ないこと」を前提に，いろいろかんがえているのだとおもえば納得できる．
残念だが，いまさらここまでくると，「ない」ことが日本社会でふつうになっているから，それをボヤいてもせんないことだとして，一般に向かって指摘することすら退化したのだとかんがえるしかない．

けれども，わたしたちは「ないこと」をしらないままでは，なにがなんだかわからなくなることもある．
だから，「ないこと」を，まずしっていることが必要だ．

欧米で「労働市場」とは，労働者が自分の労働力を売っている，というかんがえを個々人が意識していて，その労働力を，経営者は適正価格で買っている，というかんがえをちゃんと意識しているということを前提にしている．
だから，なんとなく雇われているというひとはいない．

そして，労働を売る側の労働者は，自分で自分の労働の価値を計る方法をしっていて，経営者は，自分が欲しい労働力の質と価格を提示できて，これらの双方の情報が合致したときに，労働契約が結ばれることを「労働市場」という．

だから，おなじ労働力を提供しているのに，定年して雇用延長，という「だけ」のことで，年収が半減する，ということはありえない．
それに，年齢によらない業務の質であれば，そもそも同じ給与でも年齢によってことなるということもない．

たとえば，チェーン化された飲食店などでよくみかける募集ポスターに，初心者でも，「高校生」と「おとな」というだけで時給のちがいがあるのは変だ．もちろん，日本では若い高校生のほうが「安価」だが，仕事をはやくおぼえるという点からしたら，高校生のほうが「高価」なのではないか？ともおもえる．

したがって，経営者からみれば要求する業務の「完遂度」が，給与差になるのは当然だから，どうやってそれを計測するのかが，マネジメント上のテーマになる．
そこで，現場責任者にそれを業務として実行させるのが，経営者の役割になる．

すると，現場責任者は従業員の「業務完遂度」を測る方法をもっていなければならず，それを使えなければならない．
そして，複数店舗や複数の職場があれば，それぞれの現場責任者は，おなじ基準で評価できなければ不公平になってしまう．

だから，経営者は，公平に業務完遂度を測る方法を，現場責任者に提供して，公平さが担保されるよう訓練しなければならないのだ．
わが国では，あんがい，これをちゃんとやっている組織はすくないのは，労働市場がないからである．
欧米では，これができないと部下から突き上げられるし，人材が流出してしまうか応募がなくなる．

いい悪いという議論ではなく，こうなっている，ということでいえば，さらに，将来の経営者層になるひとには，就職の段階でその技能が問われ，それをもって本人のキャリア形成が計画される．
だから，現場責任者レベルにとどまる人は，自社の条件に不満があれば，べつの企業に転職して現場責任者をつとめるという人生になる．

一方で，経営者候補層も経営者もおなじだから，腰をすえた経営者は，転職されないための経営を強いられるし，場合によっては，同僚の転職をすすめることもある．
このことは、身分社会を予想させるものだが，労働市場がないわが国では，「学歴」があたらしい身分社会を形成したから，どちらにも身分社会は生まれるものだ．

こうした動きが，日本にないのは，労働市場がない，ことが大きな要因になっている．
もちろん，この「ないこと」が，もはや「日本文化」のレベルにまでなっているから，その他の文化と結びついて，もはや労働市場がないことを憂いてもしかたがなかった．

しかし，年金支給という別の社会条件から，「定年」そのものの延長が「法的」に検討されるようになってきたから，日本人の人生の老齢時代における「労働」が，強制力をもってもとめられてきている．

さらに，外国人労働力の「輸入」が本格的にはじまるという事態になって，どうやって労働市場が「ある」ひとたちに，「ない」ことを理解させるのか？
まちがいなく，「文化摩擦」になるのは，火を見るよりあきらかだ．
むしろ，すでに現状でも外国人労働者がたいそういて，日本人経営者による奴隷労働的なあつかいが問題になっている．

そして、１０年期限だというけれど，そうはいかないのが外国人も「人間」だからで，人生の幸福追求の権利を剥奪することはできない．

すると，これまで存在しなかった，「労働市場」と「終身雇用強化」ということに，あらたに外国人という変数がくわわって，ノーコントロールになってしまう懸念がある．なぜなら，その外国人が「何人なのか？」ということが予想もつかないからである．
つまり，日本人と外国人という二項対立ではなく，日本人といろんな国のひとたち，になるからだ．

さすれば，いろんな国のひとたちだけで，企業内組合を結成するかもしれない．
もしかしたら，外国のスタンダードのように，職業別の組合になることもあるだろう．

一歩まちがえば「奴隷輸入」という外交問題にもなる．
混沌の時代がはじまることは，もはや避けようがない．

財界歴代トップや国家の大臣が，ＰＣを使えないときびしい批判にさらされている．
「それがどうした？」
とわたしはおもうのだが，読者諸氏にはいかがだろうか？

問題は，組織のトップがトップとしての役割を果たしているか？のほうがはるかに重い．
ＰＣをつかいこなして，すばらしい表計算ソフトの使い手であっても，トップとして判断ができなければ何もしないこととおなじである．
電子メールもしかりだ．

しかも，電子メールであろうが電話であろうが，一歩まちがえば情報漏洩の危険にさらされているのは周知のとおりで，ましてやこれらの情報を積極的に盗もうとする集団が存在するのだから，重要な組織の重要な情報ほど，電子メールや電話の使用は危険である．
ドイツでは，ずいぶんまえにもっとも安全なのは「郵便」であるということになったこともある．

東西冷戦まっさかりのかつて，電子メールなぞおもいもよらない時代の郵便は，危険にさらされていて，デニム製の袋に封緘までする外交文書を運ぶことすら，中身の情報の安全は危うかった．
これらの原始的な方法が，その筋の「職人」の減少と退化から，現代ではかえって安全性がたかまっている．

ところで，その組織の存在理由が現実と合致しなければ，廃止するなりの方向の批判のほうが，よほど役に立つ．
役人は組織の改編まではやるが，失業をともなう廃止は絶対にしない．
そういう意味で，公務員にもスト権をみとめて，そのかわり民間と同様に「会社都合」でも解雇できるようにしたほうがよい．

安易なストライキは，住民からの強い反発をえるだろうし，それで住民が役所へのＡＩ導入を希望するようになれば，世の中はすこしでも変わることだろう．
それに，人口減少下での公務員数の増加は，ありえないので，住民ひとりあたりの公務員数のランキングが今後話題になるはずだ．

役人はむかしからずる賢くて，姑息なことしかかんがえないという特性をもっている．
たとえば，「指定管理者」という制度がある．
いまでは，おおくの公共施設の運営が，これら「民間」の業者が請け負っている．
たとえば，公民館や図書館，体育館などの施設である．

しかし，よくかんがえると，こうした施設は以前，ぜんぶ公務員が働いていた．
それで，前述のように，公務員は解雇されない身分だから，指定管理者によって職場を追われたかつての職員である公務員たちは，どこにいったのか？という問題がある．

ここに，みごとな「パーキンソンの法則」が機能しているとかんたんに予想できる．
このことは、ちょうど一年前に書いたことだ．

あいかわらず，わが国で「パーキンソンの法則」はマイナーな知識だが，社会的常識になっている欧米では，かならず人びとのチェックがはいる項目になっている．

「役人の数は，仕事の量とは関係なくふえる」

しかし，欧米人の発想は，主語に対してもっと厳しい．
「役人の数」を，「企業内」に読み替えることも常識になっているのだ．
つまり，民間であれ企業内の事務官僚の数は，仕事の量とは関係なくふえる，という性質があるから，管理職（マネジャー）としての心得で，そうはさせない努力を経営者から要求されているし，管理職本人の意識も，パーキンソンの法則のようなバカげたことになれば，経費だけがふえて自分たちの給料の原資が減ってしまうと認識している．

それで，わたしも，外資系企業に入社したら，上司からパーキンソンの法則についてのレクチャーを受けて，社内でその傾向を見つけたら，積極的な注意喚起を遠慮なく発するように，と教育された．
もし，自分をふくめた上司が，その注意喚起を無視するようなことがあったら，すぐにコンプライアンス室に訴えてよい，との説明だった．

新卒採用がない会社だったから，日本的中途入社の新入社員しかいないのだが，新たなメンバーには以上の説明をかならずせよ，というのがマニュアル化されていた．
これは，日本企業とあきらかにスタンスがちがう．
「ハラスメント」が中心になっているのが日本企業だが，外資企業がもっとも警戒して自戒の対象にしているのが「パーキンソンの法則」なのである．

そういう目線でみれば，一見，ＰＣなくして仕事が成立しない，という常識もおかしなものだとわかる．

国民から選出された議員が，国民を支配しようとする役人に睨みをきかせ，国民のためになる施策を指示する役割をもっているのにもかかわらず，なにを勘違いしたか，役人と一緒になって国民を縛る役割に権威者のよろこびすら感じているように見えるのは，あきらかに「裏切り行為」なのだが，それが「伝統」になっているのがわが国である．

ちゃんとした視点での批判を，報道機関という公益をになうひとたちに期待したいが，このひとたちがおそろしく「幼稚」だから，おかしな論点ばかりが目にはいる．
彼らは「記事」が商売ネタだから，その記事を買わないという拒否権発動こそが，意志表示になるはずだ．

２０１５年に，ほぼ３万円という価格設定の「最高級電卓」が発売された．
メーカーによると「電卓も『嗜好品』に」ということで，じっさいにずいぶん売れているらしい．
だから，部外者が云々するはなしではないのだが，電卓好きとしてコメントしておく．

パソコンなら，エントリーモデルの新品やリース落ちの中古が買える値段で，「電卓」を買うひとはどんな人たちなのだろうかとおもってちょっと調べたら，公認会計士や税理士といった「士業」の人たちは当然として，あんがい高級車のディーラーさんなど，高単価な物品を販売する会社のひとたちが，お客様に「見せる」ために購入しているということがわかった．

わたしも，そういう意味で客前の電卓を買い換えるように指導したことがある．
レジ横に置いて，割り勘計算などをするのにつかう電卓が，数百円のものだったからである．
もちろん，この電卓自体の機能に「否」はないけれど，「卑」があったからだ．
計算結果がおなじでも，あまりにもみすぼらしいものを使っているところを観られれば，お客側もぞんざいな扱いを受けていると感じるかもしれない．そうならこれは「大損」につながってしまう．

ところが，なぜか日本製の電卓は，どれもこれも「ビジネス仕様」のデザインで，おしゃれ感がまるでない．
電卓といえば「いかにも電卓」というデザインに統一されているようだ．
そこで，外国製のちょっとしたデザインの電卓を推薦した．

すると，やはり見ている人はいるもので，お店がおしゃれだと感じてもらえた，と早速の反応があった．
たかだか千円程度で，お客様に「いい印象」を抱いてもらえるなら，安い買い物である．
日本の電卓メーカーのセンスの無さが，外国製の電卓を買わせたのだ．

そうしてかんがえると，表題の「最高級」が，作り手にとっての価値感だとおもえてしまう．
もちろん，使い手のつかい勝手についての評価は高いのだが，あくまでも「ふつうの電卓」としての範囲を超えていない．
「売れている」ということから，否定をするのではなく，べつの概念による「最高級」があたらしく生まれてもいいのではないかとおもうのだ．

たとえば，ビジネスの場面なら，決定的に「ふつうの電卓」に欠けている機能は「年利」のための「べき乗」と「べき乗根」がある．
上述の「最高級電卓」には，「√キー」があるが，これだけでは不満が残るから，関数電卓がもう一台欲しくなる．

電卓メーカーからすれば，ふつうの電卓と関数電卓が売れるからそれでよいかもしれないが，利用者は，ずっと前からこまっている．
これに，「統計機能」がつけば，おおよその実務では間に合うから，かばんに一台いれればじゅうぶんだ．

欲をいえば，モード切替で式の入力ができて，それが電源のオン・オフでも消えないことが望ましい．
わたしにとっては，以上の電卓があたらしい「最高級実務電卓」である．

おそらく，こんなアイデアはとっくにメーカーはかんがえただろう．
しかし，せっかく作っても「売れない」可能性がたかい．
それで，これまで作らないできたから「売っていない」のだ．

なぜ断定できるかというと，おおくのひとが電卓の使い方をしらないし，なによりも，「利率の計算」や「統計計算」の『便利さ』をしらないからである．
だから，たんに四則演算のなかで，えんえんと足し算をして，さいごに割り算をするとか，メモリーどうしで足し算や引き算をする「だけ」で満足している．

そもそも，「√キー」がどうしてあるのかしらないから，使い方もしらないので押したことがない．
せいぜい，「√２」や「√５」などと押して，「ひとよひとよにひとみごろ」とか，「ふじさんろくおーむなく」とかの確認をするくらいかもしれない．

ということは，「教育」が必要だということである．
電卓の利用者を教育して，電卓が便利だと，購入候補者にこころから感じてもらうことなしに，わたしがかんがえる「あたらしい『最高級実務電卓』」は売れない．

わが国の数学教育は，算数教育からして先進国で唯一授業に電卓を「つかわない」ことを守っていることは何度かこのブログでも書いたが，利率の概念がわからなくて社会人生活ができるのか？
むかし，横須賀にいくと「自衛官専門」と大書した融資会社の看板をよく見たが，自衛官の専門教育のなかに「利子」がなかったので，実質「サラ金」にずいぶん借りてこまった人がおおかったと聞く．

統計は中学校からおしえることにはなったけど，おそらく無機質で抽象的なつまらない授業がおこなわれているにちがいない．
日本で統計は「三十年ぶり」のカリキュラム復活だったから，先生たちが「わからない」のである．自分がわからないものを，生徒がわかるようにおしえることは，できっこない．

こんな状態だから，電卓メーカーだけに「教育」を期待しても，普及はきびしい．
ならば，企業内研修でやろう！やるしかない！
のだが，その企業経営者が，研修を削減すべき「コスト」だと認識するようになった．
もちろん，かれら自身も「あたらしい『最高級実務電卓』」を欲しいとおもわない知識しかない可能性がある．

だから，「あたらしい『最高級実務電卓』」の発売と売れ行きは，あんがい社会のバロメーターになるだろう．
そういうわけで，とうぶんこの国で「あたらしい『最高級実務電卓』」が発売されることはない．

おわらないどころか，どんどん出てくる，といった感があるのはどうしたことか？
台湾の鉄道事故のように死者までが発生すると，設計ミスがただちに事故とは関係ない，といっても「信用」に傷がつくことはいなめない．

ちょっとまえ，社会インフラを輸出しよう！が政府のキャンペーンにもなって，各国に鉄道車両が輸出されたが，国ごとにことなる安全基準にあわせてつくるノウハウが，ながく日本国内「だけ」でやってきたノウハウとマッチせず，納期のおくれから生じる違約金負担で，とうとう老舗の川崎重工が赤字に転落し，鉄道車両製造事業の継続すら社内議論されているという．

なんのことはない，「ガラパゴス化現象」のはなしであった．
わが国のあらゆる分野で，この「ガラパゴス化現象」が起きている．
アマゾンの書籍検索で「ガラパゴス化」を入力すれば，多岐にわたる，ではすまされない状況がわかるだろう．

民間だけでなく，「公」の分野においても，しっかり「ガラパゴス化現象」は起きている．
霞ヶ関でも，県庁所在地でも，村役場でも．さらに，「学校」にもまん延しているだろうから，他人事ではぜんぜんない．
わたしたちの生活をおおっているからだ．

たとえば，上記の本は，世界的ベストセラーになった，学校教育のあたらしい方向性，についての教科書である．
世界はすでに，むかしの工場労働者の大量供給に対応するための画一化された教育方式をみなおして，「学習」に重心をシフトさせている．

それは，本人の「学習」でもあり，組織の「学習」でもある．
だから，以前このブログでも書いた，発見的教授法も，その流れのなかにある．
そして，ここで重要なのが，ゴール設定と設定したゴールからの演繹思考という論理である．

残念だが，われわれ日本人に，ここでいう「論理的思考」が，かなり欠如しているとかんがえている．すなわち，「目的合理性の欠如」だ．

「ちいさなことからコツコツ，コツコツ」は，いまでも美徳とされている．
しかし，この方法は，けっして目的合理性があるやりかたではない．
正しくは，「目的達成のために，ちいさなことからコツコツ，コツコツ」でなければならない．
「目的達成のために」を省略してはならないのだ．

すると，ガラパゴス化現象がみられる分野での問題点は，以下のとおりになる．
・「目的」を明確化せずに自己目的化して，ただ従来どおりのやり方を漫然と踏襲している．
・設定している「目的」が，そもそも的外れである．

これは，「マネジメント」の問題である．
ここで，マネジメントを「経営」と訳してはいけない．
マネジメントとは，「組織の目標を設定し、その目標を達成するために組織の経営資源を効率的に活用したり、リスク管理などを実施する事」だ。

「経営資源」とは，「ヒト」，「モノ」，「カネ」，「情報」，それに「時間」をさす．
もっとも重要なのは，「ヒト」である．主語になるのはかならず「ヒト」だからだ．
「ヒトがモノを」，「ヒトがカネを」，「ヒトが情報を」，「ヒトが時間を」コントロールする．
いま問題の，「ハラスメント」も，ヒトの存在が組織には必須な「ヒトがヒトを」で発生するものだ．だから，ヒューマン・リレーションズをどうすればいいかが，誰にでも問われるのだ．

また，「リスク管理」を，「リスクは回避するもの」と理解してはいけない．
「リスク管理」とは，「リスクはコントロールするもの」という意味で「管理」なのだとかんがえなければならない．
「リスク」は，「利益の源泉」でもあるから，「回避」ばかりする日本企業の儲けがなくなった．

さて，ここまでは頭で理解できる．
しかしおおくの分野で，この「問題」が解決できないのに理由があることまで踏み込まないから，いつまでも，どこまでも同じ過ちを繰り返すのだ．
すなわち，「学習しない組織」がまん延状態になってしまっているのがいまの日本だ．

つまり，このような「学習しない」状態から抜け出すには，なんらかの行動を起こすひつようがある．
そのためには，組織構成員を「学習するひと」に変えなければならない．
しかしそれは，「本を読め」という命令では達成できないものなのだ．

「頭」だけではなく，「体」もつかう．
これをふつう「訓練」という．

わたしたちは，きちんとプログラム化されたメソッドとしての「マネジメントの訓練」を，ほとんど受けた経験がないままに，組織を運営させられている．
それは，大企業のトップも，高級官僚も，政治家も，まったくおなじである．

人生のなかで，社会への準備段階としての「学校（小中高大）」における段階的訓練．
入社後の社内訓練や職業訓練．
これらを見渡して，一度もないか希薄である．

ただし，一部企業では熱心にマネジメントの訓練を実施していて，こうした企業では不祥事が発生しにくいのは当然である．
かつて，日本の製造大企業は，こぞってこれを実施していたが，バブル期をピークに減少した．
一世代，３０年の時をかけて，企業内部のマネジメント力が衰亡したのだろう．

どうやらこのことが，さいきんの不祥事の原因ではないかとうたがうのである．