カテゴリー: 経営

昔から知っている近所の商店街が，ずいぶん寂れてきた．「商店街振興策」として，道路整備事業をやったら，もっと寂れた感じがする．路面は一般住宅とシャッターばかりで，たまに開けているお店も，なにを売っているのかわからないような状態をのぞき見ることがある．しらない土地を歩いていても，直線道路のはるか向こうまで，週末のアーケード街なのに数人の歩行者を遠くに確認するにとどまる商店街がたくさんある．

目的地になっている店がある

そんな商店街だが，ふと入店してみたら，どこからこんなにひとが湧き出たのかと思うほどの繁盛店がある．お客さんはそれぞれ，三三五五やってきてはいなくなるをくり返しているから，道路はまばらなままなのだ．つまり，その店内に「滞留」しているにすぎない．まるで，広大な真空の宇宙空間に，突然その店の空間だけに物質があるような風景だ．

「商店街」という形態ではあるのだが，ひとびとはまさに「一店」集中．他店には目もくれず，完全なる「目的地」になっている．では，とそのクオリティを拝見すれば，すぐに納得できるのだ．飲食店であれ，物販店であれ，「ここしかない」と感じさせるモノがある．それを「独自性（オリジナリティ）」という．

大型ショッピングセンターにはない

不思議なことに，寂しい商店街で「目的地」化したすごいお店ほど，近隣の大型ショッピングセンターに出店していない．地方・地域もちがう，業態もちがう商店主に話を聞いたことがある．すると，呼応したようにかんがえ方がとても似ていた．

大型ショッピングセンターに出店する「余力」がない，というのだ．そして，寂れた商店街のことはあまり気にせず，「自分のお店」を大切にしていたのだ．それは，お店にやってくるお客様を大切にしている，という意味である．「いやー，身体は二つありませんからね」というのも共通している．自分の店のお客様は，自分が接客したい，自分が目を配っていたいという．だから，他店舗展開は，はなから考えていないのだ．

しかし，それはこれらのお店のクオリティを思いだせば納得できる．そこで，どうやってこのクオリティを作り上げて，どうして維持できるのかを聞いてみた．

ゴールイメージから演繹していた

こうしたい，ああしたい，という想いというものは誰にもあるものだが，なるほど，と思ったのは，「ああはなりたくない」という想いがベースにあった．「厭だ嫌だ，ああはなりたくない」から，どうすればいいのかを考えたという．そこでたどり着くのが，お客様の観察だった．あのお客様は，どうして笑顔なんだろう？愚直な疑問である．そこで，思い切って質問したという．

お客様の利用目的が，自分の考えとちがっていた．

ある飲食店のばあい，主人は「うまいもの」だと思っていた．ところが，お客様は「この土地らしく，昼も夜も間違いない店」だった．ある物販店のばあい，主人は「高級進物用」だと思っていた．ところが，お客様は「送った相手からの感謝が嬉しい」だった．それで，「ゴール」を修正したのだ．

お店の目的とは存在価値でもある．存在価値の達成を「ゴール」とすれば，その実現方法は「ゴール」からの逆算である．これを「演繹」という．ふつうは，「一歩一歩確実に階段を登る」と考えるのだが，これでは「ゴール」が見えなくなるかもしれない．これを「帰納」という．

独自性（オリジナリティ）は演繹で追求せよ

お客様から選ばれ，さらに「選ばれつづける」ことができなくては，商売は成り立たない．初回に選ばれたのは，偶然かも知れない．しかし，二度目からは偶然ではなかろう．選ばれているのだ．三回目，四回目と，お客様の利用回数が増えることは，お客様の「利用体験」も積み重なる．お客様にとっては，回数はどうでもよく，記憶に残るのは「体験」だけだ．そして，お客様が「ファン」になってくれることを，「『ブランド』になった」という．これが，ご指名購入のメカニズムである．

物やサービスがあふれている現代，お客様から選ばれつづけて，「ブランド」になるのはたやすいことではない．しかし，どんな有名ブランドも，最初は誰もしらない商品だったのだ．

お客様の利用目的を質問して確認することは，たいへん重要なことだ．そこから，特有の「ゴール」をイメージして，ビジネスとして演繹することができるか，できないかが分かれ道である．

経費削減がブームになって久しい

恐れ入ったことである．組織内の上も下も，「経費削減」がだいすきなのである．人的サービス業である，宿泊業や飲食業でも同様だが，そのやり方がほとんど稚拙である．それで，やったつもりになるから，業績は悪化の一途をたどる．すると，よりいっそう「経費削減」で業績回復を目指すようになる．まるで，競馬やパチンコといったギャンブルで負けたひとが，おなじ競馬やパチンコで取り返そうとするのとおなじである．これを「ギャンブル依存症」ならぬ「経費削減依存症」という．

現場責任者たちが「計数管理できない」ぼやき

経費削減依存症に罹患した企業がいう「計数管理」とは，損益計算書の「読み方」のことで，「計数管理できない」とは，損益計算書の読み方がわからない，という意味だ．そして，これを「困ったことだ」という．どうして困っているのかというと，今期見込みや今期予算の達成のための管理ができないから，という．実は，これが一番困ったことで，現場責任者たちにとって，損益計算書は業務上，本当に「必要」なものなのだろうか？といった目線がないのだ．そして，その現場責任者たちが担っている「現場」と「責任の範囲」を質問したくなる．だれでもが，「現場」を指定することはできるが，「責任の範囲」を特定して説明できるひとがいないことがある．つまり，業務範囲が曖昧なのだ．これは，製造業ではありえないことだろう．

業務範囲が曖昧なのに，現場責任者，はどうしているかといえば，隣接する業務の現場責任者たちと話し合いながら業務を遂行している．これは意外にも健全なことで，組織図のように現場は縦割りではないし，お客様の行動にあわせると，組織体を超えなくてはならないこともある．すると，現場責任者たちからすれば，「計数管理」を押しつけてくる会社側の方がおかしい，ということになる．

経費発生のおおもとは，ひとの存在である

そもそも，企業組織はひとから成り立っている．組織の定義は「二人以上」であることからもわかる．ひとり個人事業主なら，組織はない．その個人事業主が，誰かを一人以上雇用すれば，とたんに「組織」になる．ところで，いま，経費をかんがえるとき，もっともシンプルなひとり個人事業主を想定してみよう．彼の事務所が自宅であろうと，彼がそこに「いる」だけで，光熱費が発生するし，通信費も発生するだろう．客先に移動すれば，交通費が発生するし，打ち合わせのためにコーヒーを飲めば，会議費も発生するだろう．つまり，経費が発生するのは，そこにひとがいるからである．

目的合理的か？が問われる

ひとがいれば経費が発生する．では，無人なら経費はかからないかといえば，そうではない．ひとり個人事業主でも経費は発生するのだ．無人の企業をペーパー・カンパニーと呼ぶ．だから，経費をみる目線は，「目的合理的か？」ということだけになる．すると，ひとの行動には「目的」がなければならない．この目的自体も合理的でなければならないから，「目的が合理的か？」と「目的達成の手段が合理的か？」という二つの問題があらわれる．「経費削減依存症」のばあい，「目的達成の手段」ばかりに注目してしまい，その合理性も，また，その目的が合理的か？ということも忘れてしまっているから「依存症」なのである．

ところが，これら二つの問題を一言であらわす言葉がある．

ムリ・ムラ・ムダはないか？

である．これを組織内部のひとの行動から洗い出すことが，結果的に「経費削減」となるのである．だから，現場責任者に問いたいことは，損益計算書の読み方ではなく，現場における「ムリ・ムラ・ムダの発見」なのである．

「グルメブーム」と「飽食の時代」

80年代という説もあるらしいが，90年代のバブル期には遅くても「飽食の時代」と言われはじめていた．だから，短くみてもおよそこの30年間は，「飽食の時代」という時代が続いているとかんがえてよいだろう．最近では「呆食の時代」ともいうらしい．「飽食」とは「飽和状態」の「食」のことだ．つまり，裏返せば「食品廃棄」の時代でもある．
ところで，「グルメブーム」はいつからだろうと探ると，80年代という説がでてきた．「グルメ」から進化して10年ほどで「飽食の時代」になったということか．すると，わが国の「グルメブーム」はおよそ40年間！続いていることになる．これではいっときの「ブーム」とは言えまい．

執念かもしれない

テレビのワイドショーを毎日観ている現役の就労者は少ないだろうが，定年後のみなさまの最初の驚きは，テレビは「グルメレポート」ばかり，ではなかろうか．焼け跡世代（戦中生まれ）に団塊の世代（1947年～49年生まれ）から，1960年代前半生まれ頃までは，青ばなを垂らして，すそがテカテカだった子どもがいた．これはタンパク質の栄養不足が原因らしく，食糧不足から「欠食児童」という言葉まであった．しかし，日本人の栄養不足は，なにも戦後だけのことではなく，ずっと昔からあったことだった．すなわち，近年40年間も続く「グルメブーム」とは，太古から基本的に貧しかった日本人が，かつて経験したことのない，「食への執念が成就した日々」ともいえそうだ．

美味しいものがあふれている

東芝の経営難で，テレビアニメ「サザエさん」のスポンサー交替が話題になるなか，「サザエさん」自体も話題である．もはや，東京郊外で親子三代の大家族が一戸建ての平屋に同居する形態は，珍しくなっているからだ．ましてや，母娘ともに専業主婦！というのは，よほど余裕のある家でなければありえないかもしれない．いまや，典型的な家族は，親子三人暮らしになっているし共働きは当たり前，片親（シングル）による家庭も無視できない．だから，原材料から仕込むちゃんとした手料理ばかりが食卓にのぼることも珍しいことになってきた．手軽に購入できる惣菜のレベルもあがって，少人数分をつくる手間より重宝することになった．全国に5万軒あるコンビニの系列ごとのプライベート・ブランドにいたっては，ちょっとしたレストランや料理店のものと遜色ない品質の商品が陳列されている．買い物客は，ほぼ「原価」でお店と同等のものが食べられる．かつてのファミレスも分化して，価格訴求型と高級型になった．高級型では，ホテル並の品々が気軽に選択できるし，接客サービスもおざなりではない．

プロの料理が問われるているのは「味」ではない

お金を出して購入した料理が「美味しくない」はずがなくなった．まして，流通網が発達して，日本全国どころか世界中から食材が供給されていて，それを自宅でネット注文が出来る時代なのだ．旅の醍醐味である「わざわざ感」が急速に消滅の危機にある．それでもひとは旅に出る．この「それでも」というのは，現地における「事前期待値」のことである．つまり，臨場感を味わいたい，とか，作り手と話がしたい，とか「わたしのためだけの特別な」といった「生の経験」にたいするわくわく感である．そんなお客を受け入れるには，綿密な準備が必要だ．その準備とは「事業コンセプト」にのっとった「商品提供」なのである．

なにに特化するのか？

「旅」の醍醐味は，ずいぶん前から「非日常」だといわれてきた．「日常」とはちがう時間をすごすことでの，「リフレッシュ効果」を買うのだ．「旅人」になるひとの購入目的が，「リフレッシュ効果」であるから，提供側はその目的を達成させてあげなければならない．ところが，「リフレッシュ」したと感じる「感じ方」がひとそれぞれだから，ある一定のパターン（定型）の提供だけでは不満におもうかもしれない．それで，あれこれかんがえるわけである．結果的に，この努力がアダとなっている観光地や旅館がおおい．要するに，自らの魅力を「一本柱」として打ち立てずに，あれもこれもと足し算するから，訪れた旅人は特徴がわからなくなって消化不良をおこすのだ．この「一本柱」こそが，「事業コンセプト」である．その地域の魅力はなにか？その地域の中にある自家の魅力はなにか？その自家の中にあるそれぞれの魅力はなにか？というように，入れ子人形のような構造をしている．この一つ一つの階層が哲学として，系統立ててつながっていることで，はじめて訪問する旅人の感覚に波状攻撃をかけることができる．裏返していえば，周辺と横並びの観光地，横並びの旅館，横並びのサービスや料理という漫然とした状態が，いかに旅人を落胆させてしまうか，ということだ．国内がつまらない，それならいっそ，格安ツアーで海外に出かけた方がよほどに「非日常」が購入できる．しかも，安価で．だから，国内観光地とそれに付随する旅館などの各施設は，外国との顧客獲得競争をしているのだ．

「美味しい料理」だけでは選択基準にはならない，ということだ．

個人でも法人でも

この「義理」を，「約束した価値」にするとわかりやすくなる．顧客になんとなく接するのと，自分たちは何ものかを定義して，何をお客様に販売し，そのことはどんな価値なのか？を決めてから商売するのとではまったくちがうことになる．

もちろん，最初はおなじ「開業」というスタート・ラインからはじまる．しかし，はじめてのお客様が何度か購入経験を積むうちに，だんだんと「差」がうまれるだろう．お客様がお金を支払っているのに，ここは気に入った，という感情がほのかに生まれ，それがだんだんと積み重なっていくと，ここしかない，というほどのファンになる．これが，ブランド形成のプロセスだから，そのプロセスを確実に，しかも早くゴールに導くには，仕掛けがいる．その仕掛けこそが，自社における「義」すなわち「お客様に果たすべき『約束した価値』」にほかならない．

経営理念の役割

本来，『約束した価値』を文字や文章で規定したものが「経営理念」になるのだが，おおくの企業で「経営理念」がただの「理念」や「お題目」あるいは「先代の作文」になってしまっているのが残念だ．経営理念は，一度決めたらめったに変更できない，というのは，ちゃんと練られた『約束した価値』を見つけ出せたことを前提としているから，そうでなければ書換はいとわないしなるべく早く変更したほうがいい．とくに業績が思うようにならない企業の場合は，たいがい『約束した価値』があいまいだから「経営理念」が従業員だけでなく経営者にも希薄である．また，業容が拡大したり，多角化をすすめた場合，もとの経営理念とあわなくなってしまうことがある．この場合も，すみやかに書換を要するだろう．

経営理念→経営ビジョン→中長期経営計画→短期経営計画（予算），というように，一直線でつながっている．矢印を逆向きにしたら，日常業務の積み重ねが経営理念の追求になると理解できるだろう．

つまり，経営理念は，日常行動を規定する哲学，という役目がある．

ひとが動くからニンベンがついて「働く」になる

経営理念を軽視する経営者は，人間を理解していない．最近のパワハラ事件の数々を，他人事としてはいけないのは，これら事件の当事者たちの未成熟さをみればわかるだろう．部下は「命令」して動かすモノだ，と発想しているのである．確かに，一見すれば，部下は命令で「動く」のだが，おおくの場合，その部下は割り切って行動しているだけだろう．マネジメントの名手は，命令ではなく「使命」をあたえるから，部下は「働く」のだ．この「使命」の根幹をなすのが「経営理念」であり，それが『（お客様に）約束した価値』である．

マンサー・オルソンという学者に「集合行為論」という著述がある．このなかで，6人程度で議論するのがもっとも効率がよい，とある．小学校のクラスにある「班」がこれを証明している．すると，10人も集まるとバラバラになってくるのだ．これを一人の経営者が，それぞれに命令していたのでは，仕事にならないだろう．従業員数がもっと増えれば，経営者の目が届かなくなるのは誰にでも想像できる．だから，経営者は従業員それぞれに「使命」をあたえるしかなくなるのだ．ところが，経営理念をないがしろにしていると，この「使命」自体がバラバラになる．そうした組織の効率は，当然に低くなるから，業績もかんばしくないのだ．

とくに，ひとをたくさん雇用しなければならない，人的サービス業（飲食業，宿泊業）では注意したいことだ．