およそ経営者ならだれでもがなんとかしようとかんがえるのが，「経営の効率化」なのだが，なかなかおもうようにいかない，ということがおおいだろう．
ことばで，「効率化」とはいうけれど，なにをもって効率化の「評価」をするのか？をすっかりわすれてしまっていることがある．
こたえをさきにいえば，「総資本回転率」の変化をみればよい．
これは，「売上高÷総資本（＝総資産）」で計算できる．
ようは，手持ちの資本すべて（＝資産すべて）を一年間でつかって，いくらの売上金（＝収益）を得たのか？を「倍数」で知ることができる，という意味である．
ホテルや旅館などの宿泊業は，とくに「高級」を標榜するするほどに，この数値は小さくて，場合によっては「小数点以下」のこともあるという傾向がある．
つまり，計算結果が，たとえば，「０．９８」とかになることである．この意味は，一年間の売上高よりも総資本のほうが大きい，ということだから，自社がもっているものを使い切らなかった，ということでもあるし，自社がもっているものをもてあました，ということでもあって，じつに「効率が悪い」ということだ．
しかし，現実には，昨年が，「０．９８」であっても，ことし，「０．９９」になったなら，それはそれで「よい評価ができる」というものだ．
だから，「小数点以下」だからといっても，あきらめることはない．
ところで，このブログでも何回か書いたが，「損益計算書の誤謬（勘違い）」にはまってしまっている経営者はあんがいおおいから，「総資本回転率」をあげるために，まっさきに「売上高」をふやそうとして，従来の売上増のやりかたを「強化」しようとこころみることがある．
おそらく，その結果が，「低い倍率」であらわれているはずだから，この方法は，もっと数字を悪化させる可能性があることに気づくべきだ．
まず，第一に，分母に注目すれば，それは「総資本」なのであるから，貸借対照表には，調達方法が書いてある．そこで，自社の資本の調達方法について検討しなければならない．
第二に，さまざまな方法で調達された資本が，どんな形態で社内に存在しているか？をしめすのが「総資産」だから、こちらにおかしなものはないか？を検討しなければならない．
第三に，「財務諸表」には記載のない重要な資産である，「社員」について検討しなければならない．
社員（就業形態は問わない）を，どのように調達しているのか？
その社員を，どのような部署に配置し，どのような業務をおこなっているのか？
この，「どのような業務」のなかに，販売活動もあるはずだし，ムダな業務があるかもしれない．
「ムダな業務」とはどんな業務をいうのか？も決めなければならない．
つまり，経営者が自社の「効率化」をかんがえるとは，その基礎に，上述の内容がなければならない．
これをせずして，物理的強制的に退勤させ，残業を削減させたところで，本来やらなければならない業務もできなくなるから，かえって仕事が停滞することがあるのは，もうじゅうぶん経験済みだろう．
さて，人的資産の活動には，販売活動もあるのだから，こんどは，分子の「売上高」の検討になる．
世の中が，損益計算書の順番でない，ということに注意すれば，
「販売活動」（経費の使用）⇒「売上高」（使用した経費＝資本の回収）
という，当然の順番であることに気づく．
だから，いかなる「販売活動」が，もっとも自社に最適なのか？という命題を解かねばならない．
「販売活動」には，「商品」も含めれるから，壮大なはなしである．
つまり，「新商品開発」までもが対象になるからだ．
「総資本回転率」は，たいへん重要な指標であるが，式が単純であるかわりに，式のなかの「項」がおおきなかたまりであるために，一種つかみどころがないようにみえてしまう．
これを「分解清掃」するのが，経営者たる「職人」のなせるわざなのだ．