おもてなし依存で……こわれちゃう

日本人は論理的思考よりも情緒的思考をするといわれる．どちらの思考もメリット・デメリットがあるから，いちがいに批判はできないとおもうが，ことビジネスにおいては主軸に論理的思考を優先させて，補助的に情緒的思考を使いたい．

「言えない」風土

おおくは経営者のキャラクターによるが，業績がおもわしくない企業・組織の特徴に，「言えない」風土がある．「言論統制」というと恐怖政治を連想させるとおり，隠れパワハラ状態ともいえるし，慢性パワハラなのかもしれない．そして，こうした組織では，そんな状態をトップが認識していないのも特徴だ．では，トップはどう思っているのかというと，「うちの従業員はおとなしい」とか，「うちの従業員は意見も言えない無能ばかり」とかであろう．当然であるが，この裏返しとして，従業員側は，「うちの社長ははなしを聞いてくれない」と訴えてくるし，「言ってもムダ」となって，そのうち「わたしには関係ない」となるのが定道である．

ビジネス上の情報を知っている従業員が，「わたしには関係ない」となると，ことは深刻である．人的サービス業のばあい，直接お客様と接するのは，パートさんやアルバイトさんであることも多い．したがって，雇用形態における責任の範囲の軽重から，「わたしはパートですから」と謙遜しながら，「わたしには関係ない」を貫く事例が多々ある．

では，パートさんやアルバイトさんが主に接客をしている企業はみなこのような状態か？といえば，そんなことはない．むしろ，積極的に事業参加をうながしている優良企業も存在する．

ということは，やはり「経営」のちがい，に問題が集約されるのだ．

自信過剰か自信がないのだが

決定的に欠けていると思われるのが，「論理的思考」なのである．

自社の主たる事業が人的サービス業であれば，従業員が業務上で得る情報は，たいへん貴重な資源である．経営資源は，「ヒト，モノ，カネ」というが，「情報」をくわえなくて現代の事業は成り立たない．だから，従業員からの気づきの情報は，業務改善ばかりか新商品開発にいたるまで重要なのは誰にもわかるし，クレーム情報であれば緊急を要するだろう．

すると，これに気づかぬ経営者とは何ものなのか？ということになる．じつは，「情報」という「字」にヒントがある．「情」に「報いる」と書くのだ．インフォメーションを情報と訳した先人の知恵の偉大さにおどろくばかりだ．ひとの感情にちゃんと報いることをしないと，相手にされなくなるのだ．つまり，「情緒的思考」がここにある．これは，「人間力」のことだ．企業組織をうごかすモノは，人間である．経営者も人間，従業員も人間，お客様も人間なのだ．

さて，以上を通読してお気づきだろう．上述のはなしは，論理で貫いている．だから，問題ある経営者とは，自己を第三者的な論理で見ることができないひとなのだ．

ロジカル・シンキングの訓練

本来は従業員と共通の場で議論するものである．しかし，「論理的思考」ができない・苦手な経営者には，あらかじめ予習的な訓練が必要である．その訓練を経て，従業員との共通の場をつくるという手順だ．

一方，従業員たちには「訓練」を強調しておく必要がある．「訓練」だから「本番ではない」という前提がないと，自由に語ることはない．議事進行役を変更しながら回を重ねると，だんだんと調子がでてくる．その場にいる経営者にも，「訓練」だからなにを発言してもいい，と最初にルールを語ってもらうとよい．

だいたいの目安だが，半年くらいでずいぶんと変わってくる．一年もすると，まるでちがう「風土」になっているはずである．そして，氷解の具合に比例して，業績が改善することも実感するだろう．

「訓練」は未来に続く．

昔から知っている近所の商店街が，ずいぶん寂れてきた．「商店街振興策」として，道路整備事業をやったら，もっと寂れた感じがする．路面は一般住宅とシャッターばかりで，たまに開けているお店も，なにを売っているのかわからないような状態をのぞき見ることがある．しらない土地を歩いていても，直線道路のはるか向こうまで，週末のアーケード街なのに数人の歩行者を遠くに確認するにとどまる商店街がたくさんある．

目的地になっている店がある

そんな商店街だが，ふと入店してみたら，どこからこんなにひとが湧き出たのかと思うほどの繁盛店がある．お客さんはそれぞれ，三三五五やってきてはいなくなるをくり返しているから，道路はまばらなままなのだ．つまり，その店内に「滞留」しているにすぎない．まるで，広大な真空の宇宙空間に，突然その店の空間だけに物質があるような風景だ．

「商店街」という形態ではあるのだが，ひとびとはまさに「一店」集中．他店には目もくれず，完全なる「目的地」になっている．では，とそのクオリティを拝見すれば，すぐに納得できるのだ．飲食店であれ，物販店であれ，「ここしかない」と感じさせるモノがある．それを「独自性（オリジナリティ）」という．

大型ショッピングセンターにはない

不思議なことに，寂しい商店街で「目的地」化したすごいお店ほど，近隣の大型ショッピングセンターに出店していない．地方・地域もちがう，業態もちがう商店主に話を聞いたことがある．すると，呼応したようにかんがえ方がとても似ていた．

大型ショッピングセンターに出店する「余力」がない，というのだ．そして，寂れた商店街のことはあまり気にせず，「自分のお店」を大切にしていたのだ．それは，お店にやってくるお客様を大切にしている，という意味である．「いやー，身体は二つありませんからね」というのも共通している．自分の店のお客様は，自分が接客したい，自分が目を配っていたいという．だから，他店舗展開は，はなから考えていないのだ．

しかし，それはこれらのお店のクオリティを思いだせば納得できる．そこで，どうやってこのクオリティを作り上げて，どうして維持できるのかを聞いてみた．

ゴールイメージから演繹していた

こうしたい，ああしたい，という想いというものは誰にもあるものだが，なるほど，と思ったのは，「ああはなりたくない」という想いがベースにあった．「厭だ嫌だ，ああはなりたくない」から，どうすればいいのかを考えたという．そこでたどり着くのが，お客様の観察だった．あのお客様は，どうして笑顔なんだろう？愚直な疑問である．そこで，思い切って質問したという．

お客様の利用目的が，自分の考えとちがっていた．

ある飲食店のばあい，主人は「うまいもの」だと思っていた．ところが，お客様は「この土地らしく，昼も夜も間違いない店」だった．ある物販店のばあい，主人は「高級進物用」だと思っていた．ところが，お客様は「送った相手からの感謝が嬉しい」だった．それで，「ゴール」を修正したのだ．

お店の目的とは存在価値でもある．存在価値の達成を「ゴール」とすれば，その実現方法は「ゴール」からの逆算である．これを「演繹」という．ふつうは，「一歩一歩確実に階段を登る」と考えるのだが，これでは「ゴール」が見えなくなるかもしれない．これを「帰納」という．

独自性（オリジナリティ）は演繹で追求せよ

お客様から選ばれ，さらに「選ばれつづける」ことができなくては，商売は成り立たない．初回に選ばれたのは，偶然かも知れない．しかし，二度目からは偶然ではなかろう．選ばれているのだ．三回目，四回目と，お客様の利用回数が増えることは，お客様の「利用体験」も積み重なる．お客様にとっては，回数はどうでもよく，記憶に残るのは「体験」だけだ．そして，お客様が「ファン」になってくれることを，「『ブランド』になった」という．これが，ご指名購入のメカニズムである．

物やサービスがあふれている現代，お客様から選ばれつづけて，「ブランド」になるのはたやすいことではない．しかし，どんな有名ブランドも，最初は誰もしらない商品だったのだ．

お客様の利用目的を質問して確認することは，たいへん重要なことだ．そこから，特有の「ゴール」をイメージして，ビジネスとして演繹することができるか，できないかが分かれ道である．

経費削減がブームになって久しい

恐れ入ったことである．組織内の上も下も，「経費削減」がだいすきなのである．人的サービス業である，宿泊業や飲食業でも同様だが，そのやり方がほとんど稚拙である．それで，やったつもりになるから，業績は悪化の一途をたどる．すると，よりいっそう「経費削減」で業績回復を目指すようになる．まるで，競馬やパチンコといったギャンブルで負けたひとが，おなじ競馬やパチンコで取り返そうとするのとおなじである．これを「ギャンブル依存症」ならぬ「経費削減依存症」という．

現場責任者たちが「計数管理できない」ぼやき

経費削減依存症に罹患した企業がいう「計数管理」とは，損益計算書の「読み方」のことで，「計数管理できない」とは，損益計算書の読み方がわからない，という意味だ．そして，これを「困ったことだ」という．どうして困っているのかというと，今期見込みや今期予算の達成のための管理ができないから，という．実は，これが一番困ったことで，現場責任者たちにとって，損益計算書は業務上，本当に「必要」なものなのだろうか？といった目線がないのだ．そして，その現場責任者たちが担っている「現場」と「責任の範囲」を質問したくなる．だれでもが，「現場」を指定することはできるが，「責任の範囲」を特定して説明できるひとがいないことがある．つまり，業務範囲が曖昧なのだ．これは，製造業ではありえないことだろう．

業務範囲が曖昧なのに，現場責任者，はどうしているかといえば，隣接する業務の現場責任者たちと話し合いながら業務を遂行している．これは意外にも健全なことで，組織図のように現場は縦割りではないし，お客様の行動にあわせると，組織体を超えなくてはならないこともある．すると，現場責任者たちからすれば，「計数管理」を押しつけてくる会社側の方がおかしい，ということになる．

経費発生のおおもとは，ひとの存在である

そもそも，企業組織はひとから成り立っている．組織の定義は「二人以上」であることからもわかる．ひとり個人事業主なら，組織はない．その個人事業主が，誰かを一人以上雇用すれば，とたんに「組織」になる．ところで，いま，経費をかんがえるとき，もっともシンプルなひとり個人事業主を想定してみよう．彼の事務所が自宅であろうと，彼がそこに「いる」だけで，光熱費が発生するし，通信費も発生するだろう．客先に移動すれば，交通費が発生するし，打ち合わせのためにコーヒーを飲めば，会議費も発生するだろう．つまり，経費が発生するのは，そこにひとがいるからである．

目的合理的か？が問われる

ひとがいれば経費が発生する．では，無人なら経費はかからないかといえば，そうではない．ひとり個人事業主でも経費は発生するのだ．無人の企業をペーパー・カンパニーと呼ぶ．だから，経費をみる目線は，「目的合理的か？」ということだけになる．すると，ひとの行動には「目的」がなければならない．この目的自体も合理的でなければならないから，「目的が合理的か？」と「目的達成の手段が合理的か？」という二つの問題があらわれる．「経費削減依存症」のばあい，「目的達成の手段」ばかりに注目してしまい，その合理性も，また，その目的が合理的か？ということも忘れてしまっているから「依存症」なのである．

ところが，これら二つの問題を一言であらわす言葉がある．

ムリ・ムラ・ムダはないか？

である．これを組織内部のひとの行動から洗い出すことが，結果的に「経費削減」となるのである．だから，現場責任者に問いたいことは，損益計算書の読み方ではなく，現場における「ムリ・ムラ・ムダの発見」なのである．