カテゴリー: 経営

新津春子氏の講演を聴いてきた．
彼女のはなしは，「経営センス」に満ちていた．
それは，これまでの半生でのはなしにも，これからやりたいことを決めているはなしにも，みごとに表現されていた．
ただものではない．

　

自分はなにものなのか？

彼女の原点は，中国残留孤児二世である，という出生からはじまる．
毛沢東時代に生まれ，働いても働いても食べるのがやっという生活だから，子どもでも手伝いはあたりまえだった．家の掃除はご母堂から訓練されたという．
学校にはいると，日本人である，という理由でいじめられた．
祖父がいじめっこの家に怒鳴り込んで，その親に猛抗議したという．
当時，５０年はすすんでいる日本を残留孤児の父が見てきた．それで，一家で移住を決意した．
日本語ができないことで学校で，中国人だ，といじめられた．
「わたしはなにものなのか？」

日本での生活も苦しかったが，物資がなんでもあって，努力すれば自分も買える．
一家の生活を支えるために，高校生アルバイトをはじめるが，ことばが不自由なので清掃のしごとしかなかった．
選択の余地がなかったが，自分にはこのしごとしかない，ときめた．
それは，自分の価値をみとめてもらう闘いでもあった．

世襲の企業のばあい，自分（自社）はなにものなのか？という疑問をスルーしていることがよくある．よくいえば「伝統」であり，わるく言えば「惰性」である．
だから，自分（自社）はなにものなのか？という問いにたいする回答は，たいへん重要だ．
それが，企業理念，である．
その企業理念を，いかに他人（他社）からみとめてもらうかの闘いが「経営」である．

彼女は，高校生にしてこの根本法則を体得していた．

アルバイトなのに社内研修にでる

学校をでてから，かずかずの清掃会社をわたりあるいた．
それは，さまざまな「清掃」を体得するためであった．ひとくちに「清掃」といっても，専門とする業務の種類・バリエーションがたくさんあるからだ．
しかも，清掃技術のための学校もある．
彼女は，この学校に入校する．

ここで，生涯の「師」と出会う．
そして，師からさそわれて，師が常務をつとめる羽田空港の清掃会社にアルバイトとして入社する．しかし，彼女は，これまでの経験から，清掃技術のおおくはマスターしている．それで，いきなりアルバイトなのに指導員をやらされた．

アルバイトで指導員はいなかったから，社員から変なめでみられた．
日本人は，自分のできがわるいと，紹介者のわる口を言うという特性があるから，師に迷惑はかけられない，とおもったという．
それに，羽田空港はひろすぎた．自分一人では，とうていできない．チームワークという，中国人には不得意なことが，もっとも重要だと気づく．

それで，清掃技術をみがく社内研修にも積極的に出席した．
彼女はアルバイトという身分だから，この研修費用は会社から借金をしているとおもいこんだ．それで，どうやって返済するのか？が気になったという．
「あなたが習得した技術で会社に貢献してください．だから無料です．」
十何社を渡り歩いた彼女が，一生この会社にきめた瞬間のことばである．

これぞ「カンパニー」の真髄ではないか．
従業員のたしかな技術がなければ，会社は競争に勝てない．社員だろうがアルバイトだろうが，従業員にはちがいない．たしかな戦力をそろえることが優先される．
このはなしを聴いて，チェスター・バーナードの「バーナード理論」を思いだした．

バーナードはいう．「会社は，従業員を採用しようとして応募者を選択しているとおもいこんでいるが，ほんとうは応募者から選ばれているのだ．」
人口減少ゆえの人手不足に悩む日本政府と日本企業のおおきな勘違いがこれでわかる．

清掃の肝心要は「心をこめる」ことという精神

清掃技術日本一をきめる大会が年一回ひらかれている．
師から出場するように命じられた彼女は，特訓をうけることになるのだが，師は「あなたの清掃には心がこもっていない」としかいわない．なにを言っているのだ？とおもいながら出た予選会で，当然とおもっていた優勝ではなく，二位だった．

とうとう我慢ができなくて，「先生，心をこめるってなんですか？」と聞いた．
それは相手を敬う「精神」だった．ただ机をタオルで拭くのではない．机が人間だったらどうして欲しいかをかんがえればわかる．
「タオルで拭く」のは「作業」であって，それは「清掃業務」という「仕事」ではない．

仕事には精神がなければならない．その精神を実現するためには，かんがえて行動しなければならない．
これを習得した彼女は，みごと全国大会で優勝する．
師は，「あなたが優勝することはわかっていましたよ」といってくれた．
彼女は，自分の存在を尊敬する人から認められた，とおもったという．

チームワークには，コミュニケーションが必要だが，そのコミュニケーションにも心をこめるという精神がなければ，けっしてうまくいかない．
無口なひとには，なるべく声をかける．ことばがわかるヒトならば，かならず通じるという．

経営者へのメッセージ

この講演には，経営者のひともおおくきているだろうからとことわって，つぎのひとことがあった．
「事故・事件がなにもなかった日は，社長が従業員に感謝すべきですね」だって，「事故・事件があったら，社長はおしまい，辞めなきゃならなくなるかもしれない」でしょ．

社長が従業員に感謝できるという「精神」は，どこからくるのかをいいたいのだろう．
従業員から社内昇格して社長になった経営者に，よほど問いたいことである．
「おれは偉いんだ！」という気持が態度になる．
そんなひとほど，えらいめにあって退陣するはめになる．

しかし，のこされた従業員はさらなるえらいめにあう．
これをコンプライアンスの強化でなんとかできるものではない．
次期社長や役員を選択するための役員会メンバーが，遡及して責任を負うルールがひつようだ．
最低でも候補者から「理念」とその実現方法についての回答内容を吟味すべきだ．これが，役員をうみだすひとが負う製造物責任というものであろう．

十数社の転職体験からえた，するどくもふかい指摘である．

冴えるプロフェッショナルのことば

「心をこめる」とどうなるか？
「手順」がふえるのだ．

いかに手順を減らして，合理的に改善するか？つまり，コストを下げるか？
これが，バブル崩壊後の「正解」とされてきたことだ．
しかし，品質を向上させて単価をあげないと，新興国の製品にかなわない．
じつは，すでに「いいものを安く」ではなく，「いいものだから高く」しないと生きのこれないことになっている．

「手順がふえても，『いかに早く』というチャレンジをたのしむ」

手順がふえることを否定するどころか，前提にしているのだ．
それで，以下のような質問があった．
洗剤の残り具合をどうやって確認しているのか？
彼女は即座に，「ｐｈ試験紙をつかう」とこたえた．
そして，「ｐｈが中性になるまでやる」と．

人手不足でも，管理職としての責任だから、といって一日１８時間はたらいた．法律違反，といわれても，どうにも清掃スケジュールがこなせない．
彼女が日本一になって，テレビにでると状況がかわったという．

ひとは，プロフェッショナルのしごとを尊敬するから，ひとが集まる．
これが，バーナードの「選ばれる」ということだ．

わたしのように平凡なコンサルタントが言うよりも，おなじことばでも有名な経営者の発言のほうが説得力があることは承知している．
ふしぎなもので，なにを言ったのか，よりも，だれが言ったのか，のほうがひとは重要だとおもうものだ．

若いサラリーマン時代，他部署の部課長のところへ仕事上の質問をしてこいと上司にいわれて，きいてきたことを上司に報告すると，「で，その理由は？」と質問された．「部課長から直接きいてきた」は通用しないから，ふたたびききに行く．
「また，おまえか，なんの用だ？」と邪険にされても，直属の上司のオーダーだから仕方がない．
「先ほどのお話の『理由』をおしえてください」と頼むしかない．
すると，おおきく分けて二つの反応がある．

「なんだそんなことか」といって丁寧におしえてくれる場合と，「そんなものむかしからだ」といって「理由」にならない場合だ．上司に小僧あつかいされたくないので，「むかしからでは説明できないので，詳しくおねがいします」と食い下がる．
それで，けっこう担当部署の責任者が「理由をしらない」ということがわかった．

ところが，それではわたしの質問にたいする答をえた，ということにはならないから，だれにきけば「理由」がわかるのかを聞き出した．
思わぬ部署にくわしいひとはいるのもので，そのひと自身もいまいる部署が思わぬところなのか，懇切丁寧な回答をえることができるものだった．

それで，一見面倒な手続きの合理的な意味をしることができた．
この時点で，「むかしから」という説明しかできなかった現状の責任者より，わたしのほうが詳しくなったことになる．それで，上司に説明すると，「改善策を策定しろ」と当然に指示された．
つまり，「面倒さ」を改善しながら，現状が面倒になった「合理性」を維持せよ，というオーダーということになる．

面倒な仕事なのだ．
これをほぼ２０年やっていた．
１０年を超えるころから，自社の仕組みがだいたい把握できた．
すると，不思議なことに，いろいろな部署から「お助け電話」がはいるようになった．

「ちょっと相談があるから来てほしい」
いけば，会議室に部署のご重鎮たちが座っている．わたしの顔を確認してから，いちばんえらい人がコーヒーを淹れてくれたりした．
そんなときは，かならずやっかいな問題の相談だった．

やっかいな問題の原因は，「『理由』を放置した『ルール』」が，いよいよ廻らなくなった，ということがおおかった．これは，特定の部署，ということではなく，全社共通なのだ．
ところが，その後投資銀行で企業再生を担当したら，まずまちがいなく組織的にはこの問題が蔓延しているとわかった．

日本ではたらくことになったアメリカ人の２０代の女性が，来日してわかった意外なことに，「テキトー」なひとが多いことに気がついたこと，とこたえていたのが印象的だ．
彼女の日本人のイメージは，「つねにきちんとしている」はずだった．
それが，「むかしから」とか「よくわからない」というルールに，とにかくかんがえずに従っていること，が「テキトー」にみえるという．

「ルール」は理由をしっているから守るべきもの．
理由に興味なく，ただ従うのは，「ルール」ではない．
前者は近代的個人，後者は奴隷の態度である．

日本人は，奴隷の発想をしだしている．

なにを変えずに維持し、なにを変えるかを、きめる。

「経営」の仕事の中でも，難易度が高いもののひとつである．

「本業」のなかで，なにが「コア（核）」なのかを経営者が識っていないと，きめろといわれてもきめられない．
ドラッカーがいうように，じつは自社の「コア」を特定するのはむずかしい．
だから、しょうがないじゃないか，にはならない．
なんとか見つける努力をして，ほんとうに見つけださなければならない．
でないと，なにを変えずに維持し、なにを変えるかを、きめることができないからだ．
外目には，なにも変えない，変えられない，という評価になる．

なにを変えずに維持し、なにを変えるかを、きめることができないままで，「経営」ができるか？
こたえは，だれにでもわかる．
それは，「経営」ではなく，「運営」にすぎない．
ところが，消費者の価値が流動化する時代には，昔からやっている，という理由だけでは「運営」すら困難だ．

デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）

東京ビッグサイトにおける「ホテレスショー」が開催中である．
訪ねてみると，神奈川県を代表する高級温泉旅館「陣屋」さんの展示が目立った．
売上の1/3がデジタル関連で占める企業を「リーダー企業」，それ以外を「フォロワー（従属）企業」という区分がある．
「陣屋」は，旅館という本業では一時困窮化してしまった歴史がある．
それを，いまとなっては「ＤＸ」によってウルトラＶ字復活させた．

困窮化は，ＫＰＩ（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）をもたず，ＫＧＩ（Key Goal Indicator：重要目標達成指標）だけにたよった「経営」が原因だろう．
これらを，システム（仕組み）として，構築し，そのシステム（仕組み）を，「本業」でつかうことで，実用に耐えるものにした．
そして，これを「パッケージ化」して他社に販売して成功した．

だから，「本業」である高級旅館は，パッケージシステムの開発にあたっての実験台である．
そこで，他店舗展開ではなく，つねにブラッシュアップの対象施設にした．
まさに，「クルマの両輪」である．
ご母堂から経営を引き継いだ，現社長は，大手自動車メーカーのエンジン開発エンジニアだった．

かつて，こんな「宿」はない．
デジタルトランスフォーメーションでの成功は，「なにを変えずに維持し，なにを変えるのかを，きめた」からできた成功だということに注目したい．

さて，その本業の旅館は，完全週休二日を実現している．
「完全」だから、チェックアウト日とチェックイン日をかんがえると，実動週四日しかない旅館である．
これで，従業員の働きかたが変わらないはずがない．
この人手不足があたりまえの時代に，募集すれば応募がたえない旅館になった．

まねのできないビジネスモデルである．