なにを変えずに維持し、なにを変えるかを、きめる。
「経営」の仕事の中でも，難易度が高いもののひとつである．
「本業」のなかで，なにが「コア（核）」なのかを経営者が識っていないと，きめろといわれてもきめられない．
ドラッカーがいうように，じつは自社の「コア」を特定するのはむずかしい．
だから、しょうがないじゃないか，にはならない．
なんとか見つける努力をして，ほんとうに見つけださなければならない．
でないと，なにを変えずに維持し、なにを変えるかを、きめることができないからだ．
外目には，なにも変えない，変えられない，という評価になる．
なにを変えずに維持し、なにを変えるかを、きめることができないままで，「経営」ができるか？
こたえは，だれにでもわかる．
それは，「経営」ではなく，「運営」にすぎない．
ところが，消費者の価値が流動化する時代には，昔からやっている，という理由だけでは「運営」すら困難だ．
デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）
東京ビッグサイトにおける「ホテレスショー」が開催中である．
訪ねてみると，神奈川県を代表する高級温泉旅館「陣屋」さんの展示が目立った．
売上の1/3がデジタル関連で占める企業を「リーダー企業」，それ以外を「フォロワー（従属）企業」という区分がある．
「陣屋」は，旅館という本業では一時困窮化してしまった歴史がある．
それを，いまとなっては「ＤＸ」によってウルトラＶ字復活させた．
困窮化は，ＫＰＩ（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）をもたず，ＫＧＩ（Key Goal Indicator：重要目標達成指標）だけにたよった「経営」が原因だろう．
これらを，システム（仕組み）として，構築し，そのシステム（仕組み）を，「本業」でつかうことで，実用に耐えるものにした．
そして，これを「パッケージ化」して他社に販売して成功した．
だから，「本業」である高級旅館は，パッケージシステムの開発にあたっての実験台である．
そこで，他店舗展開ではなく，つねにブラッシュアップの対象施設にした．
まさに，「クルマの両輪」である．
ご母堂から経営を引き継いだ，現社長は，大手自動車メーカーのエンジン開発エンジニアだった．
かつて，こんな「宿」はない．
デジタルトランスフォーメーションでの成功は，「なにを変えずに維持し，なにを変えるのかを，きめた」からできた成功だということに注目したい．
さて，その本業の旅館は，完全週休二日を実現している．
「完全」だから、チェックアウト日とチェックイン日をかんがえると，実動週四日しかない旅館である．
これで，従業員の働きかたが変わらないはずがない．
この人手不足があたりまえの時代に，募集すれば応募がたえない旅館になった．
まねのできないビジネスモデルである．