社員教育放棄の意味するもの

大学は入学するば卒業できる,というのが日本方式だから,なにがなんでも入学しなければならない.それで,入学さえしてしまえば,適当に人生でいちばん楽しい時間をたのしめるようになったから,これを「大学のレジャーランド化」といった.
大学側も,さまざまなレジャー施設(たとえば,テニスコートや研修所という名の保養施設)をつくって,かっこよく,しかも安く遊べることを入学案内の目玉にした.もちろん,これらはすべて授業料と寄付のおかげであるから,親からして「安い」かは疑問である.

そこそこの「労働者」がほしい企業は,将来の幹部候補は別として,大量採用が大企業としてのステータスを示したから,「大卒」という肩書きさえあれば内定をだした.おおくの有名企業でも,自社の成長戦略をきちんとえがいているわけではないから,本来ストックである人的資産を,フローの経済(景気変動)によって採用数を決めた.つまり,採用年次に景気がよければ大量採用し,景気がわるければ就職氷河期がやってくるというすがたである.

「バブル入社組」というひとかたまりが,これまた日本経済の風物詩をおりなす文化形成の根拠にされるのも,採用年次(ひるがえれば,生まれた年)が,たまたま,歴史的バブル経済という好景気の残影であるからだ.しかし,じつはこの年代のひとたちは,バブル経済を社会人として謳歌した経験はない.だから,「残影」なのだ.あの時代を,社用族として謳歌したのは,いま75歳以上のひとたちだろう.

かわいそうにも「バブル入社組」と一方的によばれる,この年次のひとびとも,まもなく50歳代に突入するから,社内ではそこそこの役職者になっているだろう.すると,あと十年もたてば,この人材のかたまりが大量に定年をむかえることになる.

いつから社内教育を放棄したのか?

日本企業は,以上のようなことを底流におくから,大学での教育内容は,「無視」して,社員は会社の教育研修制度の中で育てるものとされてきた.教育される社員の方も,大学で学んだことを他人に説明できるレベルではないから,会社の教育にすんなりはまるのだった.

経験値からいうと,バブルまえの時期から社内教育はうすまっていき,バブル崩壊のショックで放棄が正当化したとかんがえている.
バブル経済のまえ,というのは,70年代からつづく日本経済の安定期で,日本が経済力で世界を席巻していたから,企業はゆっくり人材教育をするよりも,OJTをつうじて新人を戦力化しようとしていた.OJTとは,「On-the-Job Training」のことで,現場で訓練させることを主とする.

そこで,問題となるのが「現場」なのである.
「現場」の「現場」たるゆえんは,ものづくりであってもサービスであっても,「戦術的」な仕事をしている特徴から,大卒という社内キャリアとして将来確実に要求される目線とはことなる次元での育成になるのは否めない.さらに,その「現場」が,経営と直結しているという自覚があればまだしも,とかく経営とははなれた存在であると思い込みやすいものだから,唯我独尊の立場でいることがある.このような「現場」には,事故や問題が発覚してはじめてきがつく気風までついてまわるので,OJTだけでの育成にはおのずと限界があるものだ.

だから,会社としては,現場ごとスキルアップさせるためにも,Off-JT(off the job training)をおこなう必要がでてくる.ここで,重要なのは,経営との一体感を埋め込むことなのだが,これにうとい経営者がおおい.それが,結果的に,社内教育の放棄,という現象を生むのだ.
つまり,社内教育はOJTでやっているから,社内教育を放棄している,という指摘に違和感をもつ経営者を「うとい」というのである.
それは,どんな人材が自社に必要なのか?という視点の欠如なのであるけれども,もっと深入りすれば,会社を将来どうしたいか?というビジョンの欠如でもあることを意味してる.

こういう企業こそ,採用にあたって,社長が人事に丸投げしている.
採用,という会社の将来を左右する一大イベントの意味すら理解不能なのだ.
だから,新人が会社を選ぶときに,社長が採用にコミットしない企業への入社はかんがえものだ.
自分を,一人前に育ててくれる気風がこの時点でみられないからだ.

人口減少社会で,人口増加時代の権威主義的経営者が生き残っている企業が危険なのは,こういう場面でも姿を現すようになる.

経理をアウトソーシングできるわけ

英語圏では,インターネットを介して,会計士による国境をこえた経理サービスが普及している.
発注者は,北米や欧州の企業で,受注者は,インドやスリランカの会計士である.
スリランカは,人口が2000万人しかいないが,国立コロンボ大学では,経営学部会計学科において4万人の会計士をつくりだす計画だ.国内需要ではなく,外国からの受注を期待している.
もっとも,会計士や税理士は,将来AIにとってかわられる可能性がたかいから,老婆心として心配である.

コストが安いというだけか?

発注者が,インドやスリランカの会計士に依頼するのは,自国の会計士の1/3程度という「安さ」であるといわれている.しかし,それだけが理由であるか疑問である.

企業にとって経理事務が必要な理由は,おおきく分けて二つだろう.
「会社決算」と「納税」である.
「会社決算」は,株式会社ならやらなければならない.いわゆる,株主への情報公開,である.だから,上場企業なら証券取引所に提出義務がある.
「納税」も,ほとんど世界共通の義務である.世界各国の政府で,納税をもとめないのは,「タックスヘイブン」といわれる数カ所の地域だけだ.
金融機関からの融資を受けるにあたって,これらの書類をみせるのも,会社の経営内容がしれるからだ.

ところで,以上の理由には肝心なものが抜けている.
誰のためのものかを基準にすると,株主のため,政府のため,金融機関のためであって,経営者のためが抜けている.

経営者は,株主のための資料である「会社決算書」をみながら経営しているのだろうか?
経営者は,政府に支払う税額は気になるが,「納税書類」をみながら経営しているのだろうか?
これらの書類は,経営者の経営実務に役立つのだろうか?

この際だからはっきりいえば,経営者の経営実務には役に立たない,というのが結論である.
だから、アウトソーシングしているのだともいえる.
自分のためにならない書類をつくるのなら,「安い」にこしたことはない.これが,経営判断だ.

すると,「国際会計基準」や日本の会社法による「企業会計原則」の議論はなにか?という疑問になる.
簡単にいえば,「株主への情報公開」のために必要な基準はなにか?だけである.
だから,会社経営の本質ではない.
会社経営をやったことがない役人や学者(優秀な学者ほど,ビジネス経験はない)が,「株主のため」という名目で,制度をいじくっているにすぎないから,面倒になった企業は上場をやめたがる.

月次「決算」に三週間かかる

さて,残念な企業共通の特徴は,その役に立つはずもない「決算」を経営資料にしていることだ.
きびしくいえば,「ゴミ」をみながらなにかを決めようとする.
「ゴミ」からは「ゴミ」しかうまれない,という原則もわすれている.

「税理士に経理をまかせている」という中小企業経営者はおおい.
すでに,この段階で経営者として問題である.
「税理士」は「会社経理」を業務としていない.「税理士」の本分は,「税額の算出」である.
つまり,経営者なのに,「経理」と「税務」の区別がつかいないということを「独白」しているのだ.

税理士は,きっちり数字をだすのが仕事だから,月次の数値がきまるのに三週間かける.
だから,先月の結果が確定するのは,今月ものこり十日しかないところになる.
これで,今月の対策をたてよ,と部下にいっても,手遅れである.
この「手遅れ」を,あろうことか毎月くり返している.

以上が,残念な企業に共通してみられる事象である.だから,いつまでたっても残念な状態からの脱却ができない.もちろんそれは,決算に三週間かける税理士のせいでもない.

「経理」をアウトソーシングしないわけ

好調な企業の「経理」は,当然だが「税務」とは無縁である.
経営者に適確な経営情報を適確な時期に提供するのが「経理」の存在意義とこころえれば,会社決算とも無縁である.なぜなら,会社決算は公認会計士の仕事だからである.アウトソーシングすると決めている業務を二重におこなうのはムダだからだ.

「経理」はアウトソーシングできない.
自社のオリジナルだからだ.それは,経営者がもとめる情報提供を追求すれば,かならずそうなるからだ.
こういう企業は,月初に幹部会を開催する.先月(つまり昨日まで)の月次と,今月の作戦をきめるのだ.もちろん,重心は今月の作戦にある.結果をどんなに議論しても,売上が増えるわけもなく,経費が減るわけもない.残念な企業は,結果の議論に時間をついやす.今月は残り十日しかないから,材料が豊富な先月の「反省」ばかりして,出席者の時間を浪費する.こうして,なんとなく幹部会が終了するのも共通の特徴だ.

もし,自社が「残念な部類かも」と感じたら,
どうやったら月初に月次幹部会が開催できるだろうか?
をかんがえてほしい.

やればできるものである.

官民あげて,という発想が生産性を低くする

なんでも「国民運動」にしたがる気風

最近はいわなくなったが,ちょっとまえなら,すぐに「国民運動」になった.
なにも,国民体育大会やラジオ体操のことではない.
このところ,「官民あげて」といいかえたらしい.マスコミは,ことばの選択が上手だが,なんのことなはない,いいたいことはおなじである.

「エルサレムのアイヒマン」をあつかった,映画『ハンナ・アーレント』が日本でもヒットしたのは,もう5年もまえになる.NHKの「100分 de 名著」は,観なくても,テキストを買えばよい.昨年9月に『ハンナ・アーレント』がでていて,よくまとまっている.

 
  

このなかで,彼女の主著「全体主義の起源」の解説がよい.
ここで注目すべきは,全体主義とは「運動」である,という.この「運動」は,もちろん政府が旗を振る.国民をまきこんでまきこんで,をやっているうちに,二重三重のおそろしく複雑な組織ができて,だれが責任者だかもわからなくなる.こうして,組織のなかに埋没した人間が,本人の意志をはなれた仕事をするようになる.

そこで,かつての「同盟国」である,ドイツをみると,この国のひとたちも「政府依存」がいまだにすきなのだ.これは,国民性だろう.
「インダストリー4.0」という運動は,モノのインターネット(IoT)を推進するにあたって,世界ではじめて政府が主導しているものだ.これをうらやましがるのが,やはり「政府依存」の日本人である.アメリカ人は,目もくれない.

集団主義とは,他人依存のことである

成長すさまじいかつての日本は,集団主義,を自負していた.個人主義の欧米の低迷こそ,集団主義の有利さの証拠だと信じた.
集団主義で成功したのは,梅棹忠夫先生がいう「あらっぽい工業」でも成立していたからだ.粗雑な製品でも,物不足の時代には売れた.「大量消費大量生産」である.
梅棹先生はこの時代の観光業も,「あらっぽい」と指摘した.それは,あらっぽい工業の成果である大量消費大量生産のたんなる延長線上にあるからだ,と.
新興国から猛追される時代になって,かつての欧米諸国が苦しんだ体験を日本が再び体験しているのに気がつかない.かつての「英国病」もしかり.先行する欧米から学ばなかった,慢心のなせるわざである.その欧米から,「日本病」(痛い日本)といわれてずいぶんたつ.

工業の世界は,とっくに「きめの細かい工業」へと転換している.ところが,文明の終着地でもある観光業の不勉強ははなはだしく,「あらっぽいまま」で生きのこった.その生きのこったすがたが,各地に点在する山賊のような「掠奪産業」としての無残である.

なぜ,観光業でこんなことになったのか?
それは,たんに時代を見誤った,という表面上のことではなく,集団主義における他人依存ではないかと疑っている.

カネにならない仕事とカネになる仕事の区別

「生産性」をかたるとき,「働き方」ばかりに目がいって,「生産物」の話題がない不思議がおきている.

ビジネスは「成果」である.

このひとことから,「成果主義」がうまれ,これが「終身雇用」という労働慣行を破壊した,という.しかし,「終身雇用」は健在だし,「成果主義」とはいっても,その「成果」を評価するしくみがいまだに完成されていないのはどうしたことか?

「終身雇用」が健在というのは,60歳で定年しても,おおくのひとが65歳まで「再雇用」されるからだ.退職金を一度手にするものの,現役時代のほぼ半分の収入で,おなじ仕事をしろという.

政府は,「同一労働同一賃金」をいうが,正社員とそれ以外という雇用形態ばかりに重心があって,「再雇用」が軽視されていないか?
そもそも,「再雇用」が必要なのは,定年退職しても,年金受給年齢との空白ができて,退職金だけでは「ゆたかな老後」なんて実現できないからだ.「ゆたかな老後」が満喫できるのは,元公務員にあたえられた特権になっている.

問題は,「働き方」なのではなく,「働かせ方」なのだ.
「カネになる仕事とカネにならない仕事」の区別ができない経営者のもとでは,おおくの従業員が,カネにならない仕事をさせられている可能性がある.
だから、官民あげて,という「国民運動」のさきには,虚無しかない.
「民」が,自社のなかにある,カネにならない仕事を排除して,カネになる仕事のボリュームをふやすことにエネルギーをかけなければならないのだ.

なんのことはない,企業としてあたりまえのことをすることなのだ.

技術料の範囲

安い食材をつかった料理なのに,高い値段のときがある.
そこで,料理人に,「いい値段だね」というと,「技術料です」と答がかえってくることがある.

「レシピ」に著作権がない理由

料理の本は数々あるが,「レシピ」だけ,だと著作権はないから,「レシピ」以外の文章や写真などに著作権があるのだが,「作り方」にも著作権はない.

有名料理人の名前や顔をパッケージにだして売られている商品は,有名料理人に「出演料」を支払うことになっていて,商品開発にかかわった分は「技術顧問料」になっているだろう.成果物としての,食材「レシピ」と「作り方」は,この「技術顧問料」にふくまれる.

これは,料理人の「書いたもの」を評価するのではなく,料理人の「技術力」を評価することからうまれている.

たとえば,オムレツ.
といた卵を油をひいた熱したフライパンに流し込んで,菜箸などでかきまぜて,ある程度かたまったらへりに寄せ,フライパンを片手でもちあげ,あいているもう一方の手でフライパンの持ち手の端をたたくとまとまって完成する.
というのは,だれだってしっている.でも,できない.
「どうやったらできるの?」と質問されても,たいがいの料理人は笑うだけである.
こたえは簡単.練習するしかない,だ.
それで、「技術料」が発生する.

技術料は料理だけか?

オムレツの例でかんがえてみる.
「といた卵」というのは,もしかしら「漉している卵」かもしれない.
「油」というのは,バターなのか,植物油なのか?バターでも,「溶かしバター」かもしれない.
鉄の「フライパン」がこびりつかないのは,「手入れ」をしているからだ.
これだけでも,「作り方」の前にある作業の裾野がひろがっている.
それに,オムレツを盛り付ける「皿」もひつようだ.
材質に形状,それに絵柄デザインはどういうものを選ぶのか?

オムレツを注文したお客からすれば.
まず,おおくのばあい,シチュエーションは,朝食,だろう.
あなたは,どんな気分で朝食をとりたいとおもうだろうか?
はつらつとした気がみなぎるような朝食.
おもわず笑顔がこぼれるような気になる朝食.
さまざまあろうが,気分が落ち込むような朝食は,かんべんしてほしい.

すると,ひとが朝食にもとめているのは,「いい気分」であることがわかる.
つまり,「いい気分」で「空腹を満たしたい」のであって,「空腹を満たした」から「いい気分」なのではない.

だから,プロとして,お客を「いい気分」にさせるためのものが,「技術」なのである.
そうなると,朝食をとる場所はどうだろう?
薄暗い空間か,陽光がさしこむような空間か?
畳にすわるのか?椅子にすわるのか?
定食式か?ブフェスタイルか?

これは,「コンセプト」である.
どんな「コンセプト」なのか?をかんがえる技術があってはじめて,個別の技術が生きるのだ.

残念な経営にはコンセプトが希薄である

コンセプトはビジネスモデルを決める.
だから,コンセプトが希薄ではっきりしない宿や飲食店は,成功する可能性がひくい.
お客は,コンセプトにお金を払っている.
料理の技術料というのは,コンセプトとの結合なくしては,単なる職人技になってしまうのだ.

一人前になるスピード

世の中「人手不足」である.
しかし,どんな人手が不足しているのかについて,あまり話題になっていない.
じつは,人手も二極化しつつある.
熟練を要しない単純労働者と,熟練の職人もしくは知的な高度な専門家である.
「しつつ」であるから,中間がある.それは,中途半端な熟練,なのだ.

中途半端になる理由も二つある.
会社都合と自己都合である.
残念なことに,会社都合で中途半端な熟練を産み出していることがある.将来も,会社都合での中途半端な熟練は一時的にでもふえる可能性があるとかんがえている.
なぜなら,「中途半端な熟練」とは,自社内でしか通用しない,という意味があるからである.
会社にとっては,使いつづけることができるというメリットがある.自社内でしか通用しないのは,いずれ本人も気がつくときがある.「転職」を希望しても,行き先がなくてできないという現実がやってくる.だから,退職しない.そのうち「転職」をかんがえることすら忘れるだろう.
これを,暗黙のうちに企業が仕掛けているのだ.従業員の囲い込みである.
もちろん,こんな企業が長く存続できるのか?となると微妙だろう.だから、一時的,とした.

会社の犠牲になる人生

なにも過労での自殺者やうつ病発症者だけが被害者ではない.もっとたくさんの「被害者」がいるのだが,本人が被害者だと気づいていないこともあるから,あんがいやっかいな問題である.

本人が気づかないのは,ぬるま湯,という環境もある.自己研鑽しようとなかろうと,なんとなく人生をすごしてしまえる「環境」があれば,とくにがんばる必要もない.中途半端な熟練,は技術系だけでなく,いわゆる事務系や営業系でもおなじである.むしろ,これらの職種のほうが,社内でしか通じないことがおおいだろう.それは,「社内文化」に精通すればするほど顕著になる.

超高齢化という現実から,政府ものがれることはできないから,そう遠くない将来に,定年の位置づけがかわると予想できる.
年金支給年齢を,とにかく先延ばしにしたい政府からすれば,65歳や70歳,はたまた75歳定年制ということもあり得るはなしである.もはや,民間の定年制度と年金支給年齢はセットである.だから,伝統的な日本企業は,かなりの長きにわたって「中途半端な熟練」をかかえこまなくてはならなくなる運命にある.
その準備が,一般社員の定年をとっくにこえて,「安全地帯」にのがれられたと一安心している現在の経営層は,怠らずにできているのだろうか?どうも,そういうふうにはみえない.
これらの伝統的な企業には,「社史」という社内文化まであるから,下手をすると,未来にわたって「社史」において汚名を負わなければならないのだが,そんな歴史観もないかもしれない.まぁ,会社が消滅すれば,「安全地帯」にいたぶん得だということか.

自己防衛という手段

そうなると,たとえ正社員であろうがなかろうが,どうやって「ちゃんとした熟練」になるのか?すなわち,いつでも転職可能な一人前,になるのか?という問題が,すでに年齢をこえて突きつけられているということだ.

若いひとほど敏感で,たとえば,有名調理師学校では,もはや優秀な生徒ほど大手ホテルへの就職を嫌っているという.一人前になるための時間が長すぎる,というのが理由だときいた.
それに気づいた学校側は,外国の「星」があるレストランや,有名料理人との間で提携し,最優秀生を留学させ,将来のオーナー・シェフへの道をバックアップするという.こうした,「実績」が,少子のなかから自校が選ばれるためのブランドとして磨いているのだ.

若者も,調理師学校も,どちらも自己防衛のためにやっている.

ふつうの「サラリーマン」こそ,どう生きのびる?が問われる時代になった.

幻想の「損益分岐点売上」

「損益分岐点売上」というアイデアはすばらしいのだが,実務ではつかえない.
だから,損益分岐点売上から必要売上高をみちびきだす計算をして,それを金科玉条のようにいうひとを信用しない.そのひとは,まったく実務をしらないひとだ.
残念ながら,銀行員など,それなりに勉強したひとにおおい.
公認会計士でも,自著の「管理会計の教科書」におくびもなくかくひとがいるから,注意したい.

絶版になった文庫本で,とある都市銀行の元副頭取が,融資先をきめる会議で「損益分岐点分析」をもって融資すべきといった部下をどやしつけたというエピソードを読んだことがある.この副頭取は,同書で「まったく役に立たないエセ理論」だと決めつけていた,と記憶している.
同感である.だから覚えている.

さて,売上高の変化にたいして動く費用と動かない費用がある.これが「変動費」と「固定費」のちがいだ.変動費の典型は「原材料費」で,固定費の典型は「人件費」である.
客数が増えれば売上も増える.宿泊客は食事をするから,そのために原材料費がかかる.売上と連動しているから「変動費」である.

残業をすると,残業代がかかることをもって「変動する費用」だから,「変動費」とかんがえるのはまちがいである.その残業が,売上高の増加と連動していれば,たしかに「変動費」に区分してよいが,そうでなければ,単に「固定費」の増加である.たとえば,交通機関の事故や遅れで,予約のあるお客の到着が遅れたばあい,その対応のための残業なら,売上に変化はないから固定費の増加になる.

ここで,売上と連動しない「固定費」は,売上がゼロでも発生する費用であることに注目する.
たとえば,ひまな蕎麦屋で,昼どきなのに誰もお客がいなくても従業員はいる.この従業員の雇用形態はなんであっても,そこにいれば人件費は発生する.
損益分岐点売上というのは,収支がトントンになる売上高のことだから,売上がゼロだったときの固定費分をチャラにする売上のことをいう.ところが,売上がたつということは,いくらかの「変動費」もかかるから,その分も考慮しなくてはならない.

そこで,損益分岐点は,つぎの式でもとめることになっている.
固定費/(1-変動費/売上高) ⇒ 変動費/売上高 を,「売上高変動費比率」と呼べば,
固定費/(1-売上高変動費比率) となる.

それで,このくらいの利益がほしいというばあいに,どれだけの売上が必要かをもとめるには.
(固定費+ほしい利益)/(1-売上高変動費比率) でよい.

なんかすごく科学的なような気分になるのが,損益分岐点分析がすたれない原因かも知れない.
これが,エセ科学のこわいところである.
まるでスターリンからフルシチョフ時代のソ連科学アカデミーを彷彿とさせる.アカデミー議長になったルイセンコは,遺伝学の権威,とされた.

社会主義の土地で育てた小麦は,資本主義の土地で育てた小麦よりよく育つ.
これが科学だった.ルイセンコは,メンデルのながれをくむ正統派を追放しまくったから,いまでもロシアの遺伝学は世界水準から30年遅れといわれている.
日本の経営者も,はやく目覚めてほしいものだ.

損益分岐点売上高の問題点は,すべての費用を,「変動費」と「固定費」に区分することを前提としていることだ.これが,実務ではできないのだ.
たとえば,上述の例で,到着が遅れたお客をただ待っているのにかかる人件費は,売上がかわらないから「固定費」としたが,このあいだに,たまたま予約なしのあたらしいお客がやってきたら,その接客にかかわった時間分は,「変動費」にしなければならない.
これをどうやって計上するのか?
客室照明の電気代は変動費だが,ロビーや廊下の電気代は固定費である.
このように,にわかに区分できない費用がやまのように存在している.それは,経費仕訳の段階で,経理部の人間が記帳するから,教科書のように「費目」だけで区分できないのだ,というひとがいる.では,これを現場でやらせれば解決するのか?そもそも,現場にそんな時間があるのか?

おどろくことに,公認会計士の著作でも,細かいことには多少めをつむりましょう,というスタンスなのだ.そして,有名な会計士が書いた本では,「とにかく『変動費』と『固定費』を区分せよ」とくり返す.その「やり方」の説明がないのに「ひたすら区分せよ」なのだ.だからエセ科学と断定できる.
実務では誤差にめをつむるわけにはいかない.それでは計算結果の誤差がおおきくなって,結局はなんの用途にもつかえない数字だけが算出されるからだ.

「損益分岐点」にこだわる「専門家」がいたら,エセだときめつけてかまわないだろう.
ただし,アイデアはすばらしいから,計算はしなくても,おおよその感覚を持つことはあっていい.その感覚があるだけで,エセ専門家を撃退できるからだ.

日本企業の「管理会計」がいまひとつ発展しないのは,ちゃんとした教科書に「エセ」が混じっているからではないかと疑う.
おおくの管理会計の教科書で,ここだけは読まなければよい,という読み方をおすすめしたい.

チップとサービス料

サービス業,なかでも人的サービスを提供する宿泊業や飲食業などで,よくいわれる欧米とのちがいは,チップとサービス料だろう.

この議論には「業界のタブー」がふくまれている.
第一に,チップならもらった本人のものになるのが原則だろう.しかし,サービス料は,企業が「売り上げる」ので,本人のものではない.
第二に,チップは所得税の対象になっても把握が困難であるのに対し,サービス料は「売上」になるから,まず消費税の対象となる.だから,消費者は,サービス料と消費税を負担する.企業にとっては,利益の源泉でもあるから,法人税の対象になる.
第三に,チップの額はお客側が決めるが,サービス料は企業側が決める.よくいわれる「10%」という率は,とくだん根拠があるわけでもないから,強気の店は「20%」とかと任意である.
第四に,上記,第一と第二に関連して,サービス料を売り上げる企業は,本来,従業員に全額を引き渡そうとしても,これ以外でお客に「サービス」してしまっているから「原資」がない,という問題がある.

整理しよう.
企業にとっては,売上と利益の源泉の一部になっている.
従業員にとっては,賃金のなかに組みこまれているという企業の論理が適用されている.たまに得るチップは自分のものである.
お客にとっては,サービスが気に入ろうが気にそぐわなくても,自動徴収されるのは,不合理だろう.気に入れば,もっと負担してもよいとおもうだろうし,そうでなければ一円足りとも嫌なことがあるからだ.ただし,自動徴収は,面倒がない,という意味において便利であるが,消費税も負担している.
国にとっては,消費税と法人税になる.

こうしてみると,一番の実利を得ているのは国であることがわかる.二番は企業だろう.すると,三番は従業員で,もっともつらいのは選択の自由なく,支払うだけのお客ということになる.お客は,面倒ではあるがチップになれば,サービス料分の消費税は負担しなくてよい.

チップになると

まっさきに企業がこまる.一番の実利を得ている国に余裕があるのは,ほかにも税収があるからだ.いわゆる濡れ手に粟をすこしがまんすればよい.
企業は,サービス料がなくなると,とたんにいまのやり方では経営が行き詰まる可能性がある.
そこで,建前上も,サービス料分の賃金をカットしなければならないが,従業員側は複雑だろう.「安定収入」だったからだ.また,チップが得られる可能性がある接客部署と,そうではない部署間で利害が分裂することになる.
チップ制を堅持している欧米の労組が産別を基本とし,サービス料の日本側が企業内組合である理由がここにもある.

生産性の問題

こうしてみると,わが国サービス業の生産性が,先進国でビリという理由のひとつに,チップかサービス料かという問題が浮かびあがってくる.

「サービス料売上」を期待できない欧米のサービス業は,本業で利益を創出する方法をかんがえなくてはならない.裏返せば,「サービス料売上」というゲタをはいた日本のサービス業は,本業での利益創出努力を欧米企業にくらべてもしなくてよいという「甘い」環境にある.それが「おもてなし依存」というかたちで顕在化する.日本のサービス業で,世界的企業が見当たらない理由である.

チップを受け取るには,お客にわかりやすいサービスをしなければならないから,個々人が努力する.その結果が収入になれば,人材もあつまりやすいだろう.その意味で,日本以外のサービス業従事者は,個人事業主として独自にビジネスをしているのに似ている.日本のサービス業従事者は,賃金制度にくくられた企業依存型といえるだろう.

欧米のチップ制は,自由競争的であり,日本のサービス料は社会主義的である.

これが,生産性に影響していないはずはない.

日本の人的サービス業におけるイノベーションの第一歩は,もしかしたらサービス料からチップ制への転換なのではないか?

であれば,国はへんな補助金をやめて,みずからも税収減という痛みをともなう転換をうながすことで,ゲタをはかなくてもたえられるサービス企業にすることが合理的である.税収が減ってもへんな補助金もなくなれば,国民からすればチャラである.これでサービス業の筋肉がつけば,ムリクリのカジノも必要ないだろう.

毎日のメーター検針

旅館やホテルといった宿泊業では,「三大費用」といわれるものがある.
「人件費」,「原材料費」,そして,「水道光熱費」である.
それぞれ売上高比で,人件費が35~40%,原材料費が30%,水道光熱費が7%~8%が相場だから,高くみればこれら三大費用で約8割もの重みとなる.
逆にいえば,これ以外の経費は「ゴミ」である.ほんもののゴミは削減対象だが,経費の「ゴミ」削減にちまなこをあげても,「奮闘努力のかいもなく」投入した労力のわりに効果は期待できない.1%の経費を半減させても0.5%だ.それなら,まずは「大物」を少しでも減らす努力の方がはやく効果を得られる.重要なのは「早く効果を得る」ことであって,金額や率はあとの問題だということだ.早くしないと,だまって会社から現金が流出するからだ.

すべての経費を削減したい,というのは人情としてはわかるが,現実はうまくかない.
重要なのは,スピード,だから、優先順位をつけることが成功の秘訣である.

変動費は変動しているか?

費用のかんがえかたに「固定費」と「変動費」がある.
基準は,「売上高」だ.売上高は,数量×単価,という式であらわせる.これは,全産業で共通だから,「売上の公式」としてしられる.米も魚も,鉄鉱石も原油も,電気もガスも自動車も,すべてこの式にあてはまる.
売上高の変化は,単価が一定なら動いたのは数量しか原因はない.旅館やホテルなら「人数」である.売り出し単価がおなじで,昨日と今日の売上高がちがうなら,それは宿泊人数がちがうということだ.

人数が変化すると,同じように変化するのは食事の原材料費だ.一人前ずつ増えたり減ったりする.
経費削減に力をいれすぎて,原材料の仕入れを極端にケチると,あきらかに料理の質がおちるから,これでダメになる宿や料理屋もおおい.
大手コンビニにおさめる,巨大弁当工場では,一日に10万食以上を製造している.こうした工場で,原材料の仕入れをケチることは,コンビニ本社の品質管理上やってはいけない.そこで,米粒の数を均一化するという努力をしている.米一粒の誤差でも,10万粒になる.誤差の許容範囲を三粒までとして,一日30万粒の米がばらけて詰められている.誤差ゼロにしたくなるのも人情だが,機械の開発コストとの見合いになる.
牛丼や天丼チェーンそれに回転すしなどで,ご飯を一定量だすロボットが店舗ごとに配置されているのは,弁当工場とおなじ発想からである.

料理を出せば,準備と後かたづけに水をつかう.これに,風呂が自慢の宿になると,さらにおおくの水がいる.電気とガスや重油なども同様だから,水道光熱費も基本的には,「変動費」である.基本料金を気にする経営者もいるが,基本的に無視できる金額だろう.

原材料には,「仕入れ」があるから,「伝票」がのこる.いっぽうで,水道光熱費には,月一回か二ヶ月に一回の検針票がのこる.
原材料は,生鮮品なら毎日の仕入れになるから「伝票」も毎日あるが,水道光熱費は,検針票=請求書がきて自動引き落としでおわりである.
だから,管理者が毎日「検針」することが重要なのだ.
その重要性とは,「データ保存」である.もう一つは,万が一の漏洩にいちはやく気づくことである.
この,「データの保存」をしないと,「変動費」が「変動」していることの確認ができない.原材料費の「伝票」も,「変動費」としての確認「データ」なのである.

予測こそ経営者の必要情報

「データ」をあつめても,それだけでは「ゴミ」である.
ここで一定量のデータがあれば,売上高との分析がはじめて可能になる.目安は最低一ヶ月.水道は二ヶ月に一回しか請求がこないから,ひと月ではたらないが,毎日の「使用量」をみればよい.
もっとも手軽な計算方法は,いまや1,000円でもおつりが来る統計機能付き関数電卓をつかえばよい.パソコンなら表計算ソフトがやってくれる.どちらもつかう機能は,「二変数統計計算」というものだ.
なにやら難しそうだが,計算のための作業は簡単である.二変数とは,「x」と「y」のことで,ここでは「x」に毎日の「人数」,「y」には,電気や水道などの検針した「使用量」とすればよい.
「x」と「y」それぞれのデータを入力して計算をさせると,いろんな数字が表示される.
「一次回帰式」とよばれる,「y=ax+b」という直線式の,「a」と「b」も計算結果にでる.これは,のちの「予測計算」に適用されるものだ.
まずは,「r」を確認したい.「r」とは,「relationship」が由来だという説があり,日本語では「相関係数」という.これは,「x」と「y」が直線上でどれくらい離れているかをあらわすので,完全一致しておなじ直線上にかさなるなら「1」,まったく関係ないなら「0」,真逆の直線どうしなら「-1」の範囲で表示される.
客数と一致している度合いがわかる,ということだ.おそらく,「0.9」ぐらいになるのではないか.これが,「0.7」とかそれ以下なら,客数の変化と一致しないから,どこかにムダがあるかもしれない.もし,マイナス符号がつくなら,それは,客数が増えると水道使用量が減る,という意味になるから,元のデータか計算がまちがっているだろう.

「0.9」なら,90%の確率で一致していると読めるので,客数から「y」を予測することができる.この計算も,簡単な操作で,結果は自動計算である.結果の「y」の数字の正確さも,90%の確率という意味だ.
すると,もとになる予測客数には予約人数をつかえばよいので,たとえば,三日前に当日の予約人数を入力すれば,原材料や水道光熱量の確率予測が可能になる.これを料金表にあてはめれば,毎日の料金もつかめるようになる.ちゃんとデータをとっていれば,原材料の仕入れ量が確定できて実務に対応できる.

応用として,過去何年か分,できれば月次などをつかって,売上高と各費用や各利益を計算してみて,「r」がどのくらいかを確認すれば,ほしい売上高から,それぞれの確率予測が計算できるから,「r」がおおきい数字ならそれなりの「予算」を簡単につくれる.
ただし,この方法は,「過去とおなじ直線上の結果」という意味だから,過去に経営改善の効果があったりするとそのデータ分がイレギュラーとなって,「r」が低くなることがあるし,将来も過去とおなじ直線上でよいのか?ということがある.
だから,現状で「r」が大きな数字なら,むしろ過去からおなじスタンスで経営をしてきたということだから,「反省」や「警告」の意味となるだろう.それで,ほんとうの予算の参考にするなら,ムダな計算ではない.

以上,本文の意味がわからないという方は,是非,初歩の統計書か,関数電卓についている説明書を読んで挑戦していただきたい.なお,ここで紹介した「二変数統計計算」は,「因果関係」をあらわすものではないので念のため.

以前,文科省のHPに,小学生と朝ごはん,という奇妙な記事がのっていた.アンケート調査で,朝ごはんをとる子どもは成績がよい,ということがわかったから,成績をよくしたいなら朝ごはんを食べよう,というのだ.
文科省とは,この程度の役所である.国民として,まことに慚愧に堪えない.

「あなただけ」の演出

高速道路のサービスエリアやパーキングエリアに設置されている,カップで提供されるホットコーヒーの自動販売機が話題になったことがある.
注文ボタンをおすと,コーヒー豆をミルで挽くところからはじまって,内部でくり広げられるコーヒー製造工程のすべてがモニター画面にでるというものだ.
そのなかで,お湯からコーヒーを抽出するとき,ハート型のマークがはいった手作りっぽいカードに,「あなたのために」と書かれたものが映しだされる.
このセンスが,話題をよんだのだとおもう.
だれに対しても,まったくおなじ工程なのだから,リアルで見せなくても,ビデオでもわからない.ましてや,「あなたのために」と書かれても,意味があるのか?といえば,たしかに「?」なのである.
しかし,この画面をながめていると,ほんとうに「わたしのために」機械がうごいているのだと錯覚し,それが「癒やし」になるのだ.
みごとなものである.
これを思いついたひとは,きっとこころねのやさしいひとにちがいない,と想わずにはいられない.それで,いつもコインを入れてしまうのだ.

ほんとうにコーヒーがほしいのか?

おもうのだが,このコーヒーはそれなりのお値段である.おおきいカップを選ぶと,300円はする.だったら,最近は高速道路でもあちこちに全国ブランドのコンビニが併設されているので,コンビニの100円コーヒーを購入したほうが安くすむ.
つまり,この機械からコーヒーを買うひとは,第一優先順位がコーヒーではないのだ.
それは,機械が自動的にいれる動きが画面をつうじて確認できるのがおもしろい,というひともいるだろうが,リピーターはおそらく,このちょっとした「センス」を確認したい,つまり,「癒やされたい」というのがほんとうのところではないか?
すると,コーヒーの自動販売機でありながら,じつは「癒やし」の自動販売機なのであって,もれなくコーヒーがついてくる,というものに変化する.
だったら,多言語対応に進化させて,あの場面だけ,それぞれの国の「あなただけ」を表現できるように映像を差し替えれば,おそらく外国人客も驚喜するだろう.
すると,かならずこの光景を撮影して,ネット上にアップするひとがでてくるから,なんと,この機械は立派な観光資源に変身してしまうだろう.

なにを買っているのか?をかんがえる

物がない時代,ひとびとは「物」そのものをもとめたが,いまは「物」は「媒体」に変化した.
飲み物ひとつとっても,「水」では満足しないのだ.
「水」しかなかった時代でも,日本人は「茶」をたしなんだ.そして,その「茶」を媒介に「精神」までもやしなったから,世界が驚嘆する.

それなりの料金を支払う覚悟をもつとき,購入者はそのものの価値ではないものをみている.にもかかわらず,提供者は,相変わらずそのものの価値しかみていないことがある.それで,「売れない」と嘆くのだが,それは,自分がなにを売っているのかをしらないからである.

300円の自販機のコーヒーですら,コンビニのコーヒーと競合しているようにみえながら,じつはまったくちがう価値観を提供しているのだ.

問題がわからないという問題

コンサルの現場でよく発生する「問題」である

まず,ここでいう「問題」とは,理想と現実のあいだに許容できない「差」があることと定義する.だから,すくなくても,「理想」あるいは,「想定した『ゴール』状態のイメージ」が前提としてないといけない.

もうひとつのタイプは,「問題」がたくさんありすぎて,どう整理したらいいかという「混乱状態」のことだ.簡単にいえば,どこから手をつけていいかわからなくなってしまっている.この状態の原因も,上述した「理想」や「ゴール」がはっきりしないことだ.それで,事象がこんがらがるのだ.だから,こんがらがった事象のひもときと,「理想」や「ゴール」はどういう状態かを同時にかんがえなくてはならない.

ロジカル・シンキングの訓練

こういう状態にいたったのは,経営者のかんがえかたが整理されていないのがほとんどの原因である.また,こういう経営者ほど,頭脳は明晰である.だからひとりで問題をかかえこんでしまう.そこで,ひとり思案をかさねるのだが,そこに共通の特徴がある.それは,紙に書かない,ということだ.頭の中だけで思考をめぐらすのだ.
囲碁や将棋の名人なら,盤面がなくても頭の中だけで何局でもできるそうだし,対戦中はものすごく先まで手を読むことができるという.しかし,こんな超人的なことができるのも,子どものときからの訓練のたまものである.
だから,考えごと,には訓練が必要で,それでコツを覚えると,ものすごくクリアになるのだ.
その,コツのひとつが,紙に書く,という行為である.

問題解決の思考を,紙をつかわずにめぐらすと,かならずどこかの「階層」でつまずく.それが,ぐるぐるループして,結論の前にくじけてしまう.これが,他人からは,「問題を放置」しているようにみえてしまう.もちろん,結果的に「放置」しているので正しいみえかたなのだが,本人にとっては,まったくそのつもりはないから,さらに問題がこんがらがる.
本人は「一生懸命にかんがえている」のだから,なにもしていないのではないし,むしろ,ものすごく苦労している自分をしっている.しかし,残念ながらひとの頭のなかは他人にはみえない.だから,従業員は,「うちの社長はなにをかんがえているのかわからない」と陰口をたたくし,実際それでなにかが決まることはないから,業績も改善しない.
こうして,経営者と従業員の意思疎通もおかしくなるのだ.

とにかく紙に書くという習慣をつける

いまどきだから,本物の「紙」でなくて,スマホの「メモ」でもよい.「文字にして残す」ということが大事なのだ.ここで注意したいのは,残すのは文字ではないということだ.
残るのは,「思考の航跡」なのである.
どんな順番でかんがえたのかがわかるから,あるキーワードを思いついても,その周辺の思考から,それが結論ではないこともわかる.また,そのキーワードから,別のことを思いつくことがある.これらをランダムで書きとめても,あとから眺めて整理すればよいのだ.
誰もがすぐに気がつくのは,頭の中だけでかんがえていたのと,まったくちがうレベルのことをかんがえつくということだ.
さらに,アイデアはリラックスしているときほど出やすいから,ひとりなら散歩のときや就寝中の夢でうかぶことがある.それで,世界的な技術者や大学者も,枕元にメモ帳をおくはなしが世界共通にある.わたしは,ひとりで散歩するときにはICレコーダーをポケットにいれておく.
最近の業績のよい業界などは,従業員用にリラックス空間をつくるなど,会社がいろいろと気をつかっている例が報道されているが,これは,よいアイデア,を会社が得るための投資なのであって,決して従業員を甘えさせているのではない.経営者も,従業員も,よいアイデア,を産むことこそが,業績向上の決め手だから,そのための投資は本気なのだ.

企画なら,「5W1H」は必須であるが,「問題解決」なら,つぎの六通りのチェックがやくにたつ.

1.前提条件をなくしてみる
2.やり方を見直す
3.道具や装置などの機能確認
4.やり直す手間とコスト
5.致命的な問題か
6.問題ではないかも

正月休暇も終わって,今日から出勤というひとも多いだろう.
是非,お試しあれ.