投稿者: 管理人：青木　昌城

世界四大オペラのひとつで，巨大な舞台装置で識られるのは，なんといってもニューヨークにある「メトロポリタン歌劇場」だろう．
あとの三つは，ウィーン国立歌劇場、パリオペラ座、ミラノ・スカラ座、をいうが，じつはブエノスアイレスのコロン劇場をわすれてはならないから，「世界五大オペラ」といったほうがよいだろう．

メトロポリタン（Metropolitan）から略して「ＭＥＴ」といっている．
１３０年以上の歴史を誇る，アメリカ合衆国最大のオペラ劇場だが，もちろん「国立」ではない．
そこで２００６年から，劇場で上演中の作品を世界の映画館に配信して鑑賞できるようにしたのだ．

これは，「上演」にかんする歴史的なイノベーションであった．
いまでは，歌舞伎も映画館で上映されるようになった．

日本では，日本語字幕をつける作業もあって，ほぼ一ヶ月遅れでの「同時上映」だが，世界におくれることなく２００６年にスタートしたのは「民間」のなせるワザだろう．
イタリア語やドイツ語が主流のオペラでは，日本語字幕はたいへんありがたい．

はじめの頃は観客もまばらで，素人ながら「大丈夫なのだろうか？」と心配するほどだったが，その圧倒的内容の満足感と「混雑しない」というダブルの満足感があったものだ．

しかし，やはり気がつくひとはいるもので，映画館へいくたびに観客数が増えているのが実感できた．

「オペラ」作品をそのまま上映するのだから，ふつうの映画とちがってやたら長い．だから，チケットもほぼ倍額なのだが，撮影技術，音響録音技術と，それらを再生して上映する技術の進歩，さらに，さいきんの映画館のシートの快適さもあって，臨場感はたっぷりだし，歌手たちのどアップは，残念だが「生」ではオペラグラスがあっても観ることはむずかしいだろう．

さらに，幕間にはふたつの工夫がある．
ひとつは，幕が下りてからの舞台上の様子が撮影されていることで，大道具のセッティングが観られること．
もうひとつは，その横で，前回や次回に主演するスター歌手が司会役になって，今回の出演者や舞台スタッフへのインタビューがあることだ．

これらは，劇場に実際にあしを運んでも観ることはかなわないから，映画館だけのお楽しみだ．
また，映画の入場時にわたされる紙には，このインタビューでプロが使った用語の解説まで書いてあるから，初心者にたいへんやさしい気遣いがある．

最初この試みは，映画にして舞台を世界に発信などしたら，劇場にくるひとが減って，結局は収入をうしなうと，たいへん懸念されたのとは裏腹に，世界中でオペラファンの発掘が行われて，「いつかはメトロポリタンオペラの本物を観たい」になった．「いつかはクラウン」のあれである．
じっさい，シーズンを皆勤して応募すると，撮影日の講演に抽選で招待されるようにもなっている．

さて，１２シーズン目になったことしの幕開けは，わたしの想い出があるエジプトを舞台にした「アイーダ」である．
昨日が，最終日だった．

クラシックのジャンルだから，さまざまなひとたちが公演しているのだが，ＭＥＴのばあい今回とおなじ舞台演出で過去二枚のＤＶＤと一枚のブルーレイが発売されている．
ＤＶＤのジャケットが同じなのは，右が左のアンコール・プレスだからで，ブルーレイはちがう出演者だが演出がおなじだからジャケットもおなじようにみえる．なお，今シーズンもおなじだ．
なので，演奏だけでなく演者の比較鑑賞ができるという，ならではの楽しみもある．

上段のＤＶＤの元は１９８９年の公演で，オリジナルＤＶＤ（左）はエミー賞を受賞している．

下段のブルーレイもジャケットが同じにみえるが，ＤＶＤと演者がちがう．こちらは，２００９年版で，王女アムネリス役のドローラ・ザジックが唯一の共通だ．
今シーズンのアムネリス役は，アニータ・ラチヴェリシュヴィリだから，こちらも比較できた．

今回のインタビューで，ＭＥＴ史におけるアムネリス役の最高出演回数は９０回超えがトップだが，現役のドローラ・ザジックが７０回超えで追っていることをしった．彼女は，イル・トロヴァトーレのアズチューナ役で，主役を飲み込むような凄みの演技を魅せたが，元は医学生である．

そして，今回のアイーダ役は，当代随一のソプラノとされたルネ・フレミングが昨年の１７年に引退して，その後継になったアンナ・ネトレプコだ．
その彼女へのインタービューで，３幕の有名な独唱について，「テクニックではなく無心でアイーダになりきること，そして最後は『度胸』だ」といった．

インタビューアーは，前に書いたとおり，今シーズンの別の作品で主役を演じるソプラノ歌手である．この返答を聞いた，その彼女が，大きくうなずいた姿には説得力があった．
「度胸，ですね」と．

また，アイーダは奴隷でもあるから，懇願するセリフの歌詞で「ピエタ（Ｐｉｅｔà）」が３０回以上あるが，これらをひとつづつ歌い分けるといっていたのが印象的だった．
それを，幕が開いてからの場面で確認できたのは，観客として十分に満足感がえられる「予告」だった．
「やれ！」といわれてすぐにできるようなものではないから，若い歌手の凄まじいまでのプロ根性に脱帽である．「一流」とはかくなるものだと教えられた．

今作出演の二人の新人のインタビューもあって，劇場の「養成所」で，たっぷり「育成プログラム」を受けたという．すでに世界で活躍しているファラオ役も養成所出身というから，はんぱない．
世界のメトロポリタンオペラは，新人の養成事業もおこなっている！

しかし，新人の発掘はなにも養成所にかぎらず，各地で活躍している無名人の登用もしているのだ．
今回のばあい，アイーダの父アモナズロ役は，そうやって実力を発掘されたひとりだった．彼は今シーズンの「椿姫」にも出演がきまっている．

そういえば，ルネ・フレミングも，１９８８年にＭＥＴのオーディション合格があっての「当代随一」だ．

人材を育てることと，発掘することができる組織がある．
それが，一流を維持するのに不可欠なのだ．
これを怠れば，どんな組織もほころんで，トップが世間に「ピエタ」をするはめになるのは，大企業も官僚組織もおなじなのである．

３年前の２０１５年９月に改正された，労働者派遣法で，派遣労働者の訓練が義務化された．
外国では一般的な，仕事にもとめられる能力の特定，がようやくはじまったともいえる．
派遣会社は，自社で教育訓練をして，本人を派遣先におくる，あるいは，派遣先に依頼してＯＪＴを受けさせることになる．

このとき，教育訓練を受ける労働者には，所定の賃金が支払われることになるから，派遣会社はこの費用を負担しなければならない．
結果的に，受益者である派遣先が派遣料のかたちで負担することになるはずだ．

しかし，派遣社員という働き方をえらんだひとには，キャリア・アップのための手段になって，自分を高く売ることに役立つことになる．
もちろん，単価の高い派遣社員を派遣する会社は，相手企業から単価の高い報酬を得られるから，お互い様の関係である．

これは，派遣労働を単純労働に固定するということではないですよ，という意志表示だろう．
また，正社員への登用，ということも視野にあるから，単純労働しかできない，のでは本人の絶望だけでなく雇用主もこまる．
トータルすれば，派遣社員の労働の質がたかまって，雇用主の支払う費用が上昇することを意味する．

これはかならず直雇いの場合とリンクするから，雇用主には対応の選択肢が二通りある．
よりいっそう安価な労働力をもとめるか，人件費上昇分を別の費用で相殺しながらも売価を上げるかである．

おそらくは，外国人労働者が前者にふくまれるだろうから，一歩まちがうと道をはずすことになる．すでに奴隷労働的だとして批判を浴びる企業がでてきている．
この批判を避けるには，国籍はとわず正規の賃金や労働条件を提示するしかないから，じつは，よりいっそうの安価な労働力をもとめることは，たとえ移民を受け入れてもすでに困難になってきている．移民は，頭かずでしかないのだ．

すなわち，人件費上昇分を別の費用で相殺しながらも売価を上げる，という方法に日本企業のすべてが追いつめられているのが実情だ．
だから，こちらの意味でも従来の戦略の見直しは必須である．
単純に人件費を価格に上乗せしました，で消費者の支持が得られることはないだろう．

業務委託・受託の契約関係でも，労働環境はおなじだ．
すなわち，自社における内製よりも，専門の業務受託先に外部委託したほうが安価にみえた業務も，急速に状況が変化してきている．
人手が確保できずに，受託先が突然に業務を停止してしまって，委託先の営業ができなくなるリスクが拡大している．

それは，情報ギャップが原因であるから，委託先がたえず受託先の人員状況を確認しなくてはいけなくなった．
ところが，それで人員状況が悪いとわかっても，すぐに代わりの受託先をみつけることができないし，みつけたところで引き受けてくれる可能性もひくい．

つまり，八方ふさがりの状況がうまれている．

なんのための業務委託だったのか？という根本の問題になっている．

それで，ぜんぶの業務を自社の内製にかえる人的サービス業の企業があらわれている．
つまり，全員を正社員として採用するから，パートもアルバイトもいない．
結局，終身雇用にもどったのだ．
しかし，こんどの終身雇用は，ほんとうに終身で，定年がない．公的年金問題が，事実上そうさせるからだ．しかし，いつまでも，現役時代の半分以下になる年収に甘受できないはずだ．

キーとなるのは，社員の人生設計とのマッチングにある．
しかし，派遣社員で導入された，仕事にもとめられる能力の特定，が正社員にも適用されてセットになるだろうから，徐々に従来の「生活給」というかんがえ方から離脱するのではないか？
定年後再雇用の年収半減も，生活給を前提に屋上屋を架した結果にすぎない．

ハワイで起きた，ホテル労働者の長期ストライキの要求は，「この仕事『だけ』で生活できるようにしろ」である．
日本における戦後の「生活給」というかんがえ方は，ある意味，若年層には能力以下の賃金だが，家族持ちにはその逆をあたえることで「生活」ができるようにした方便だった．

しかし，もはや企業にたとえ方便でも配分する根幹の余裕がなくなった．
だから，仕事にもとめられる能力の特定，と，人生設計がマッチしなければならなくなった．
けれども，むかしとちがって本人の人生設計すら一律ではない時代でもある．
すなわち，キャリア・プラン，の存在が俄然おもみを増すようになった．

どんな階段を登ると，どんなゴールがみえてくるのか？
企業は，そのゴールをみせなくてはならなくなったのだ．使い捨てはもうできない．
ゴール・イメージがマッチしなければ，募集してもひとは来なくなる．
これに，賃金その他の条件がセットになるはずだ．

すでに，日本のメガバンクが学生の就職人気を失ったのは，賃金よりもゴールが暗いからである．

つまり，終身雇用でも，こんごは年功序列ではない．
キャリア・プランをいかにクリアするか？になる．
そして，終身雇用だが転職も前提になる．
よりよい条件が提示されれば，別の企業に移っても，おなじく終身雇用は条件になるはずだ．

企業経営は，お客様相手の方程式を解く時代から，従業員をくわえた連立方程式を解かなければならない時代になったのである．

すると，これはかならず就職前の「学校教育制度」の不具合というに問題に波及することになる．

簡単な動作にみえるから，まねれば簡単にできる，かというとそうはいかないのが人間という動物である．
それで，長年の「研鑽」とか「修行」をこなして，なんとかできるようになるものだ．
こうしてできるようになったひとを，マイスターとか職人と呼んで尊敬のまとになる．

芸能の世界もまったくおなじで，それはなにも伝統芸能の分野だけではない．
しかし，わかりやすいのは伝統芸能における「芸」である．
子どものときから訓練されるが，不向きな子にとっての稽古は地獄の時間にちがいない．
「能」の狐役をこなせるようになるには，２０年以上の歳月を要するというから，気が遠くなる．

もちろんスポーツの世界も「芸」のほかなにものでもないから，職人，は一夜にして誕生はしない．
かつて，名選手の長嶋茂雄に，バッティングを習おうとしたら，カーッときた球をカーッと打つ，と説明されてあきらめたという逸話があるが，職人の域に達したひとには，そう表現するしかないのだろう．

それは，長年の自分の努力を惜しんで教えないということでも，長嶋氏独特のとっぽさということでもなく，たんに自分がかつて練習で掴んだときの理屈の記憶をわすれて，感覚の記憶に昇華してしまったのではないか？
だから，ことばにならないのである．

日本が誇る，すばる望遠鏡のレンズを手作業で磨いて仕上げた伝説の職人も，自分の手のひらの神経がつたえる感覚がすべてであって，その感覚をことばでは説明できなかった．
このデジタル時代に，なぜ手作業で仕上げをするのか？
それは，現代のセンサー技術をこえる精度で研磨することができるのが唯一，訓練を積んだ人間だけだからある．

だから，ものすごく繊細な分野では，人間の職人技がぜったいに必要なのだが，ＩＣ（中央演算処理装置）をつくるときの精密かつ高速なハンダ付けにはマシンが活躍しているから，はなしは単純ではないようにもみえる．
しかし，キーはセンサー技術にある．

センサー技術の範疇におさまるのであれば，マシンが人間よりもすぐれる．
しかし，これをこえると，マシンはまったく歯がたたない．
ここに，人間の技の優位分野がある．
ここでいう「センサー技術」とは，センサーで見つけて修正すること，だ．

つまり，どんなに細かな「異常」を発見できても，それを修正・修復できなければ製品にならない．
すばる望遠鏡の例では，レンズの歪みを発見するのはセンサーで，それをひとが手作業で仕上げたのだ．
巨大なレンズにおいて，センサーがみつけた歪みを感じながら修正する，という動作が，マシンには不可能だったからである．

さて，以上のことを前提にすると，組織をうごかすのはやはり人間しかできないことだとわかる．
組織のなかのさまざまな状況を，マシンが把握するためのセンサー技術すらない．だから，修正も修復もマシンにはできない．
現在のＡＩの限界だ．つまり，いま話題の「ＡＩ」は，おもちゃみたいな段階でしかないから，過剰な依存は禁物である．

ところが，組織のうごかしかた，を肝心の人間がどこまでしっているか？となると，とたんに苦しくなる．
訓練を受けていないからだ．
これは、前回のブログで触れたとおりだ．

もう一方の，現場，という場面でも，おなじ状況がある．
人的サービス業のばあいは，とくにこれを強調したい．

カリスマ的な人材のみごとな動き．
簡単にまねできそうでぜんぜんできないことを，現場のひとほどしっている．
これを，あの人を見習え，というだけでいいのか？
どうやって見習えばいいのか？の追求がなくていいのか？

そこには，前提として，人間は正確に同じ動作ができない，ということをしらなければならない．

もっといえば，そのカリスマのかんがえ方，からまねる用意をしなければならない．
人間はかんがえる動物なので，思想が行動の原点になるからである．
それで，有名なカリスマの本には，そのひとのかんがえ方がくわしく書いてあるのだ．
具体的な方法は，じつは二の次なのである．

にもかかわらず，「この本はつかえない」といって投げ出すひとがたくさんいるのは残念だ．
もっとも重要なことを無視する態度は，うわべを追った浅はかな態度である．
だから，単なる方法が羅列してあっても，こうした読者には不満だろう．
「なにもあたらしいことが書いていない」と．

カリスマのおおくは，なにもあたらしいことなどしていない．
こころをこめて，最善の方法をつねに行動にしていたら，それが体に焼き付いてしまったのだ．
だから，その場その場について，適確な説明などできない．

それならばと，映像に記録して，本人の動作を瞬間瞬間でまねる訓練までしている会社がある．
本人が健在なうちに，これらの映像の「瞬間芸」を切り取って，本人に「コツ」を解説させる試みまで実行している．
その「解説」に，かならず「思想」の説明があるから，わかりやすい．

だから，こうした会社の訓練は，はじめ座学から，そして実技になるのである．

日本人は手先が器用だから，ものづくりの国，なのだろうか？
妙だが，アメリカ人の手はおおきくてゴツいから，不器用なのだと嗤うことがある．
「妙」だというのは，いまでも世界最大の工業生産物を輩出しているのは，そのアメリカなのだ．
中国ではない．

７０年前の戦争に負けたのは，圧倒的な工業生産力が原因だったと，子どもでも識っている．
そんな国にむかって，なんで戦争なんかしたんだ？と，いまでも議論しているのがわが国だ．
わからないから軍を悪者にすれば，とりあえずおちつくが，納得できないからぶり返す．
戦後の男の子がなりたい職業トップは，野球選手からサッカーに変化したが，戦前戦中は一貫して陸軍大将であった．

陸軍大学校を出れば，全員が陸軍大将になれるかといえばそうではない．
すくなくても，卒業時に同期トップ３に入賞しないといけないが，恩賜の金時計をもらえる一番が最有力候補になるのは，いまでもおなじ官僚組織の原理である．
しかし，軍には「幼年学校」というものがあって，ここからが本当のスタートだ．

つまり，ふつうの中学・高校から陸軍大学校に入学しても，トップにはなかなかなれない．
訓練度合いがちがうのは，数年間で克服できない．
それで，本物は「幼年学校」に行く．
今日の自衛隊も，防衛大学校卒だけではいけなくて，「陸自少年工科学校（いまは「陸自高等工科学校」）」から防衛大学校に進学するのが「本物」だ．

しかし，世界最強の米軍とは，その位置づけ（憲法）からしてちがうから，残念ながら，教育の幅に歴然とした差がうまれるのは仕方がない．
「軍」と「隊」のちがいは，雲泥の差というのは，戦力や装備のちがいだけでなく，マネジメント手法にもあるはずだ．

第二次大戦に米国が参戦するまえから，兵器産業はフル稼働していた．
それで，おおくの熟練人材が兵器工場に異動させられ（日本でいう「徴用」である），もとの会社に人材不足が発生した．
それで，米軍が開発した人材育成手法がひろがって，工業の裾野もうまく稼働できたのである．

サラッと書いたが，注目は，米軍が工場の熟練工を速成する手法を開発した，ということだ．
日本の陸海軍がましてやいまの自衛隊が，上記のようなことをしたという話は寡聞にして聞かない．
いまでも民間に，たっぷり「命令」はするだろう．

この手法を戦後日本に伝えたのは，とうぜん開発した米軍で，発信源は東京の立川基地だった．
日本人従業員の大量採用後，その残念な状態，に米国軍人が耐えられなかったのがはじまりらしい．

職場マネジメントの基本も，業務品質の概念も「なかった」のである．
おそらくは，まじめに出勤だけはして，さらに残業もいとわない勤勉さではあっただろう．
これは，昨今いわれる「働きかた」そのものの問題だ．

これは、重要な問題で，戦争に物量に負けた，というのは，思い込みではないか？
その前段にある，論理の欠如，こそが，最大の敗戦原因だろう．
日本人に，論理，があれば，そもそも開戦などしないし，ヒトラーと同盟も結ばない．
隣国をいま，「情緒の国」と嗤うが，われらも同類ではないのか？

食うや食わずの食糧難の終戦直後，基地をつうじて「論理」と「手法」がセットになった「メソッド」を学んだのは，基地出入りの製造業だった．
こうして，日本の製造業の戦前からの大手にひろまり，それから新興企業に拡散した．
もともとが，熟練工速成メソッドだから，兵隊に人員を供出していた企業には渡りに船のはなしだったろう．

そうして，このメソッドにさらなる磨きをかけたのがトヨタ自動車だ．
現在，わが国の製造業で東証一部上場企業のほとんどが，このメソッドを導入している．
しかし，注意してほしい．このメソッドには二方向が用意されていて，製造の品質と組織マネジメントであることだ．

まさに「両輪」である．
これこそが，わが国製造業を世界一流に押し上げたのではなかったか？
それは，日本企業に勤めマネジャーになった人物が，アメリカに逆輸入して成功させていることでも証明される．

ところが，小資本でもできる飲食業や旅館業は，食材集めに翻弄して，このメソッドに触れなかったのだろう．
また，米軍が接収したホテルにも，このメソッドは伝わらなかった．

米軍に気づきがなかったのか，それともホテルが気づかなかったのか？
ましてや，アメリカの有名大学ホテル学科で学んだ先人たちが，どうして気づかなかったのか？
製造業とサービス業はちがうという，常識の壁，がみえないバリアーになっていたのか？
サービス業も，サービスを「製造」しているのである．

不可思議なことがある．