一人前になるスピード

世の中「人手不足」である.
しかし,どんな人手が不足しているのかについて,あまり話題になっていない.
じつは,人手も二極化しつつある.
熟練を要しない単純労働者と,熟練の職人もしくは知的な高度な専門家である.
「しつつ」であるから,中間がある.それは,中途半端な熟練,なのだ.

中途半端になる理由も二つある.
会社都合と自己都合である.
残念なことに,会社都合で中途半端な熟練を産み出していることがある.将来も,会社都合での中途半端な熟練は一時的にでもふえる可能性があるとかんがえている.
なぜなら,「中途半端な熟練」とは,自社内でしか通用しない,という意味があるからである.
会社にとっては,使いつづけることができるというメリットがある.自社内でしか通用しないのは,いずれ本人も気がつくときがある.「転職」を希望しても,行き先がなくてできないという現実がやってくる.だから,退職しない.そのうち「転職」をかんがえることすら忘れるだろう.
これを,暗黙のうちに企業が仕掛けているのだ.従業員の囲い込みである.
もちろん,こんな企業が長く存続できるのか?となると微妙だろう.だから、一時的,とした.

会社の犠牲になる人生

なにも過労での自殺者やうつ病発症者だけが被害者ではない.もっとたくさんの「被害者」がいるのだが,本人が被害者だと気づいていないこともあるから,あんがいやっかいな問題である.

本人が気づかないのは,ぬるま湯,という環境もある.自己研鑽しようとなかろうと,なんとなく人生をすごしてしまえる「環境」があれば,とくにがんばる必要もない.中途半端な熟練,は技術系だけでなく,いわゆる事務系や営業系でもおなじである.むしろ,これらの職種のほうが,社内でしか通じないことがおおいだろう.それは,「社内文化」に精通すればするほど顕著になる.

超高齢化という現実から,政府ものがれることはできないから,そう遠くない将来に,定年の位置づけがかわると予想できる.
年金支給年齢を,とにかく先延ばしにしたい政府からすれば,65歳や70歳,はたまた75歳定年制ということもあり得るはなしである.もはや,民間の定年制度と年金支給年齢はセットである.だから,伝統的な日本企業は,かなりの長きにわたって「中途半端な熟練」をかかえこまなくてはならなくなる運命にある.
その準備が,一般社員の定年をとっくにこえて,「安全地帯」にのがれられたと一安心している現在の経営層は,怠らずにできているのだろうか?どうも,そういうふうにはみえない.
これらの伝統的な企業には,「社史」という社内文化まであるから,下手をすると,未来にわたって「社史」において汚名を負わなければならないのだが,そんな歴史観もないかもしれない.まぁ,会社が消滅すれば,「安全地帯」にいたぶん得だということか.

自己防衛という手段

そうなると,たとえ正社員であろうがなかろうが,どうやって「ちゃんとした熟練」になるのか?すなわち,いつでも転職可能な一人前,になるのか?という問題が,すでに年齢をこえて突きつけられているということだ.

若いひとほど敏感で,たとえば,有名調理師学校では,もはや優秀な生徒ほど大手ホテルへの就職を嫌っているという.一人前になるための時間が長すぎる,というのが理由だときいた.
それに気づいた学校側は,外国の「星」があるレストランや,有名料理人との間で提携し,最優秀生を留学させ,将来のオーナー・シェフへの道をバックアップするという.こうした,「実績」が,少子のなかから自校が選ばれるためのブランドとして磨いているのだ.

若者も,調理師学校も,どちらも自己防衛のためにやっている.

ふつうの「サラリーマン」こそ,どう生きのびる?が問われる時代になった.

幻想の「損益分岐点売上」

「損益分岐点売上」というアイデアはすばらしいのだが,実務ではつかえない.
だから,損益分岐点売上から必要売上高をみちびきだす計算をして,それを金科玉条のようにいうひとを信用しない.そのひとは,まったく実務をしらないひとだ.
残念ながら,銀行員など,それなりに勉強したひとにおおい.
公認会計士でも,自著の「管理会計の教科書」におくびもなくかくひとがいるから,注意したい.

絶版になった文庫本で,とある都市銀行の元副頭取が,融資先をきめる会議で「損益分岐点分析」をもって融資すべきといった部下をどやしつけたというエピソードを読んだことがある.この副頭取は,同書で「まったく役に立たないエセ理論」だと決めつけていた,と記憶している.
同感である.だから覚えている.

さて,売上高の変化にたいして動く費用と動かない費用がある.これが「変動費」と「固定費」のちがいだ.変動費の典型は「原材料費」で,固定費の典型は「人件費」である.
客数が増えれば売上も増える.宿泊客は食事をするから,そのために原材料費がかかる.売上と連動しているから「変動費」である.

残業をすると,残業代がかかることをもって「変動する費用」だから,「変動費」とかんがえるのはまちがいである.その残業が,売上高の増加と連動していれば,たしかに「変動費」に区分してよいが,そうでなければ,単に「固定費」の増加である.たとえば,交通機関の事故や遅れで,予約のあるお客の到着が遅れたばあい,その対応のための残業なら,売上に変化はないから固定費の増加になる.

ここで,売上と連動しない「固定費」は,売上がゼロでも発生する費用であることに注目する.
たとえば,ひまな蕎麦屋で,昼どきなのに誰もお客がいなくても従業員はいる.この従業員の雇用形態はなんであっても,そこにいれば人件費は発生する.
損益分岐点売上というのは,収支がトントンになる売上高のことだから,売上がゼロだったときの固定費分をチャラにする売上のことをいう.ところが,売上がたつということは,いくらかの「変動費」もかかるから,その分も考慮しなくてはならない.

そこで,損益分岐点は,つぎの式でもとめることになっている.
固定費/(1-変動費/売上高) ⇒ 変動費/売上高 を,「売上高変動費比率」と呼べば,
固定費/(1-売上高変動費比率) となる.

それで,このくらいの利益がほしいというばあいに,どれだけの売上が必要かをもとめるには.
(固定費+ほしい利益)/(1-売上高変動費比率) でよい.

なんかすごく科学的なような気分になるのが,損益分岐点分析がすたれない原因かも知れない.
これが,エセ科学のこわいところである.
まるでスターリンからフルシチョフ時代のソ連科学アカデミーを彷彿とさせる.アカデミー議長になったルイセンコは,遺伝学の権威,とされた.

社会主義の土地で育てた小麦は,資本主義の土地で育てた小麦よりよく育つ.
これが科学だった.ルイセンコは,メンデルのながれをくむ正統派を追放しまくったから,いまでもロシアの遺伝学は世界水準から30年遅れといわれている.
日本の経営者も,はやく目覚めてほしいものだ.

損益分岐点売上高の問題点は,すべての費用を,「変動費」と「固定費」に区分することを前提としていることだ.これが,実務ではできないのだ.
たとえば,上述の例で,到着が遅れたお客をただ待っているのにかかる人件費は,売上がかわらないから「固定費」としたが,このあいだに,たまたま予約なしのあたらしいお客がやってきたら,その接客にかかわった時間分は,「変動費」にしなければならない.
これをどうやって計上するのか?
客室照明の電気代は変動費だが,ロビーや廊下の電気代は固定費である.
このように,にわかに区分できない費用がやまのように存在している.それは,経費仕訳の段階で,経理部の人間が記帳するから,教科書のように「費目」だけで区分できないのだ,というひとがいる.では,これを現場でやらせれば解決するのか?そもそも,現場にそんな時間があるのか?

おどろくことに,公認会計士の著作でも,細かいことには多少めをつむりましょう,というスタンスなのだ.そして,有名な会計士が書いた本では,「とにかく『変動費』と『固定費』を区分せよ」とくり返す.その「やり方」の説明がないのに「ひたすら区分せよ」なのだ.だからエセ科学と断定できる.
実務では誤差にめをつむるわけにはいかない.それでは計算結果の誤差がおおきくなって,結局はなんの用途にもつかえない数字だけが算出されるからだ.

「損益分岐点」にこだわる「専門家」がいたら,エセだときめつけてかまわないだろう.
ただし,アイデアはすばらしいから,計算はしなくても,おおよその感覚を持つことはあっていい.その感覚があるだけで,エセ専門家を撃退できるからだ.

日本企業の「管理会計」がいまひとつ発展しないのは,ちゃんとした教科書に「エセ」が混じっているからではないかと疑う.
おおくの管理会計の教科書で,ここだけは読まなければよい,という読み方をおすすめしたい.

チップとサービス料

サービス業,なかでも人的サービスを提供する宿泊業や飲食業などで,よくいわれる欧米とのちがいは,チップとサービス料だろう.

この議論には「業界のタブー」がふくまれている.
第一に,チップならもらった本人のものになるのが原則だろう.しかし,サービス料は,企業が「売り上げる」ので,本人のものではない.
第二に,チップは所得税の対象になっても把握が困難であるのに対し,サービス料は「売上」になるから,まず消費税の対象となる.だから,消費者は,サービス料と消費税を負担する.企業にとっては,利益の源泉でもあるから,法人税の対象になる.
第三に,チップの額はお客側が決めるが,サービス料は企業側が決める.よくいわれる「10%」という率は,とくだん根拠があるわけでもないから,強気の店は「20%」とかと任意である.
第四に,上記,第一と第二に関連して,サービス料を売り上げる企業は,本来,従業員に全額を引き渡そうとしても,これ以外でお客に「サービス」してしまっているから「原資」がない,という問題がある.

整理しよう.
企業にとっては,売上と利益の源泉の一部になっている.
従業員にとっては,賃金のなかに組みこまれているという企業の論理が適用されている.たまに得るチップは自分のものである.
お客にとっては,サービスが気に入ろうが気にそぐわなくても,自動徴収されるのは,不合理だろう.気に入れば,もっと負担してもよいとおもうだろうし,そうでなければ一円足りとも嫌なことがあるからだ.ただし,自動徴収は,面倒がない,という意味において便利であるが,消費税も負担している.
国にとっては,消費税と法人税になる.

こうしてみると,一番の実利を得ているのは国であることがわかる.二番は企業だろう.すると,三番は従業員で,もっともつらいのは選択の自由なく,支払うだけのお客ということになる.お客は,面倒ではあるがチップになれば,サービス料分の消費税は負担しなくてよい.

チップになると

まっさきに企業がこまる.一番の実利を得ている国に余裕があるのは,ほかにも税収があるからだ.いわゆる濡れ手に粟をすこしがまんすればよい.
企業は,サービス料がなくなると,とたんにいまのやり方では経営が行き詰まる可能性がある.
そこで,建前上も,サービス料分の賃金をカットしなければならないが,従業員側は複雑だろう.「安定収入」だったからだ.また,チップが得られる可能性がある接客部署と,そうではない部署間で利害が分裂することになる.
チップ制を堅持している欧米の労組が産別を基本とし,サービス料の日本側が企業内組合である理由がここにもある.

生産性の問題

こうしてみると,わが国サービス業の生産性が,先進国でビリという理由のひとつに,チップかサービス料かという問題が浮かびあがってくる.

「サービス料売上」を期待できない欧米のサービス業は,本業で利益を創出する方法をかんがえなくてはならない.裏返せば,「サービス料売上」というゲタをはいた日本のサービス業は,本業での利益創出努力を欧米企業にくらべてもしなくてよいという「甘い」環境にある.それが「おもてなし依存」というかたちで顕在化する.日本のサービス業で,世界的企業が見当たらない理由である.

チップを受け取るには,お客にわかりやすいサービスをしなければならないから,個々人が努力する.その結果が収入になれば,人材もあつまりやすいだろう.その意味で,日本以外のサービス業従事者は,個人事業主として独自にビジネスをしているのに似ている.日本のサービス業従事者は,賃金制度にくくられた企業依存型といえるだろう.

欧米のチップ制は,自由競争的であり,日本のサービス料は社会主義的である.

これが,生産性に影響していないはずはない.

日本の人的サービス業におけるイノベーションの第一歩は,もしかしたらサービス料からチップ制への転換なのではないか?

であれば,国はへんな補助金をやめて,みずからも税収減という痛みをともなう転換をうながすことで,ゲタをはかなくてもたえられるサービス企業にすることが合理的である.税収が減ってもへんな補助金もなくなれば,国民からすればチャラである.これでサービス業の筋肉がつけば,ムリクリのカジノも必要ないだろう.

毎日のメーター検針

旅館やホテルといった宿泊業では,「三大費用」といわれるものがある.
「人件費」,「原材料費」,そして,「水道光熱費」である.
それぞれ売上高比で,人件費が35~40%,原材料費が30%,水道光熱費が7%~8%が相場だから,高くみればこれら三大費用で約8割もの重みとなる.
逆にいえば,これ以外の経費は「ゴミ」である.ほんもののゴミは削減対象だが,経費の「ゴミ」削減にちまなこをあげても,「奮闘努力のかいもなく」投入した労力のわりに効果は期待できない.1%の経費を半減させても0.5%だ.それなら,まずは「大物」を少しでも減らす努力の方がはやく効果を得られる.重要なのは「早く効果を得る」ことであって,金額や率はあとの問題だということだ.早くしないと,だまって会社から現金が流出するからだ.

すべての経費を削減したい,というのは人情としてはわかるが,現実はうまくかない.
重要なのは,スピード,だから、優先順位をつけることが成功の秘訣である.

変動費は変動しているか?

費用のかんがえかたに「固定費」と「変動費」がある.
基準は,「売上高」だ.売上高は,数量×単価,という式であらわせる.これは,全産業で共通だから,「売上の公式」としてしられる.米も魚も,鉄鉱石も原油も,電気もガスも自動車も,すべてこの式にあてはまる.
売上高の変化は,単価が一定なら動いたのは数量しか原因はない.旅館やホテルなら「人数」である.売り出し単価がおなじで,昨日と今日の売上高がちがうなら,それは宿泊人数がちがうということだ.

人数が変化すると,同じように変化するのは食事の原材料費だ.一人前ずつ増えたり減ったりする.
経費削減に力をいれすぎて,原材料の仕入れを極端にケチると,あきらかに料理の質がおちるから,これでダメになる宿や料理屋もおおい.
大手コンビニにおさめる,巨大弁当工場では,一日に10万食以上を製造している.こうした工場で,原材料の仕入れをケチることは,コンビニ本社の品質管理上やってはいけない.そこで,米粒の数を均一化するという努力をしている.米一粒の誤差でも,10万粒になる.誤差の許容範囲を三粒までとして,一日30万粒の米がばらけて詰められている.誤差ゼロにしたくなるのも人情だが,機械の開発コストとの見合いになる.
牛丼や天丼チェーンそれに回転すしなどで,ご飯を一定量だすロボットが店舗ごとに配置されているのは,弁当工場とおなじ発想からである.

料理を出せば,準備と後かたづけに水をつかう.これに,風呂が自慢の宿になると,さらにおおくの水がいる.電気とガスや重油なども同様だから,水道光熱費も基本的には,「変動費」である.基本料金を気にする経営者もいるが,基本的に無視できる金額だろう.

原材料には,「仕入れ」があるから,「伝票」がのこる.いっぽうで,水道光熱費には,月一回か二ヶ月に一回の検針票がのこる.
原材料は,生鮮品なら毎日の仕入れになるから「伝票」も毎日あるが,水道光熱費は,検針票=請求書がきて自動引き落としでおわりである.
だから,管理者が毎日「検針」することが重要なのだ.
その重要性とは,「データ保存」である.もう一つは,万が一の漏洩にいちはやく気づくことである.
この,「データの保存」をしないと,「変動費」が「変動」していることの確認ができない.原材料費の「伝票」も,「変動費」としての確認「データ」なのである.

予測こそ経営者の必要情報

「データ」をあつめても,それだけでは「ゴミ」である.
ここで一定量のデータがあれば,売上高との分析がはじめて可能になる.目安は最低一ヶ月.水道は二ヶ月に一回しか請求がこないから,ひと月ではたらないが,毎日の「使用量」をみればよい.
もっとも手軽な計算方法は,いまや1,000円でもおつりが来る統計機能付き関数電卓をつかえばよい.パソコンなら表計算ソフトがやってくれる.どちらもつかう機能は,「二変数統計計算」というものだ.
なにやら難しそうだが,計算のための作業は簡単である.二変数とは,「x」と「y」のことで,ここでは「x」に毎日の「人数」,「y」には,電気や水道などの検針した「使用量」とすればよい.
「x」と「y」それぞれのデータを入力して計算をさせると,いろんな数字が表示される.
「一次回帰式」とよばれる,「y=ax+b」という直線式の,「a」と「b」も計算結果にでる.これは,のちの「予測計算」に適用されるものだ.
まずは,「r」を確認したい.「r」とは,「relationship」が由来だという説があり,日本語では「相関係数」という.これは,「x」と「y」が直線上でどれくらい離れているかをあらわすので,完全一致しておなじ直線上にかさなるなら「1」,まったく関係ないなら「0」,真逆の直線どうしなら「-1」の範囲で表示される.
客数と一致している度合いがわかる,ということだ.おそらく,「0.9」ぐらいになるのではないか.これが,「0.7」とかそれ以下なら,客数の変化と一致しないから,どこかにムダがあるかもしれない.もし,マイナス符号がつくなら,それは,客数が増えると水道使用量が減る,という意味になるから,元のデータか計算がまちがっているだろう.

「0.9」なら,90%の確率で一致していると読めるので,客数から「y」を予測することができる.この計算も,簡単な操作で,結果は自動計算である.結果の「y」の数字の正確さも,90%の確率という意味だ.
すると,もとになる予測客数には予約人数をつかえばよいので,たとえば,三日前に当日の予約人数を入力すれば,原材料や水道光熱量の確率予測が可能になる.これを料金表にあてはめれば,毎日の料金もつかめるようになる.ちゃんとデータをとっていれば,原材料の仕入れ量が確定できて実務に対応できる.

応用として,過去何年か分,できれば月次などをつかって,売上高と各費用や各利益を計算してみて,「r」がどのくらいかを確認すれば,ほしい売上高から,それぞれの確率予測が計算できるから,「r」がおおきい数字ならそれなりの「予算」を簡単につくれる.
ただし,この方法は,「過去とおなじ直線上の結果」という意味だから,過去に経営改善の効果があったりするとそのデータ分がイレギュラーとなって,「r」が低くなることがあるし,将来も過去とおなじ直線上でよいのか?ということがある.
だから,現状で「r」が大きな数字なら,むしろ過去からおなじスタンスで経営をしてきたということだから,「反省」や「警告」の意味となるだろう.それで,ほんとうの予算の参考にするなら,ムダな計算ではない.

以上,本文の意味がわからないという方は,是非,初歩の統計書か,関数電卓についている説明書を読んで挑戦していただきたい.なお,ここで紹介した「二変数統計計算」は,「因果関係」をあらわすものではないので念のため.

以前,文科省のHPに,小学生と朝ごはん,という奇妙な記事がのっていた.アンケート調査で,朝ごはんをとる子どもは成績がよい,ということがわかったから,成績をよくしたいなら朝ごはんを食べよう,というのだ.
文科省とは,この程度の役所である.国民として,まことに慚愧に堪えない.

「あなただけ」の演出

高速道路のサービスエリアやパーキングエリアに設置されている,カップで提供されるホットコーヒーの自動販売機が話題になったことがある.
注文ボタンをおすと,コーヒー豆をミルで挽くところからはじまって,内部でくり広げられるコーヒー製造工程のすべてがモニター画面にでるというものだ.
そのなかで,お湯からコーヒーを抽出するとき,ハート型のマークがはいった手作りっぽいカードに,「あなたのために」と書かれたものが映しだされる.
このセンスが,話題をよんだのだとおもう.
だれに対しても,まったくおなじ工程なのだから,リアルで見せなくても,ビデオでもわからない.ましてや,「あなたのために」と書かれても,意味があるのか?といえば,たしかに「?」なのである.
しかし,この画面をながめていると,ほんとうに「わたしのために」機械がうごいているのだと錯覚し,それが「癒やし」になるのだ.
みごとなものである.
これを思いついたひとは,きっとこころねのやさしいひとにちがいない,と想わずにはいられない.それで,いつもコインを入れてしまうのだ.

ほんとうにコーヒーがほしいのか?

おもうのだが,このコーヒーはそれなりのお値段である.おおきいカップを選ぶと,300円はする.だったら,最近は高速道路でもあちこちに全国ブランドのコンビニが併設されているので,コンビニの100円コーヒーを購入したほうが安くすむ.
つまり,この機械からコーヒーを買うひとは,第一優先順位がコーヒーではないのだ.
それは,機械が自動的にいれる動きが画面をつうじて確認できるのがおもしろい,というひともいるだろうが,リピーターはおそらく,このちょっとした「センス」を確認したい,つまり,「癒やされたい」というのがほんとうのところではないか?
すると,コーヒーの自動販売機でありながら,じつは「癒やし」の自動販売機なのであって,もれなくコーヒーがついてくる,というものに変化する.
だったら,多言語対応に進化させて,あの場面だけ,それぞれの国の「あなただけ」を表現できるように映像を差し替えれば,おそらく外国人客も驚喜するだろう.
すると,かならずこの光景を撮影して,ネット上にアップするひとがでてくるから,なんと,この機械は立派な観光資源に変身してしまうだろう.

なにを買っているのか?をかんがえる

物がない時代,ひとびとは「物」そのものをもとめたが,いまは「物」は「媒体」に変化した.
飲み物ひとつとっても,「水」では満足しないのだ.
「水」しかなかった時代でも,日本人は「茶」をたしなんだ.そして,その「茶」を媒介に「精神」までもやしなったから,世界が驚嘆する.

それなりの料金を支払う覚悟をもつとき,購入者はそのものの価値ではないものをみている.にもかかわらず,提供者は,相変わらずそのものの価値しかみていないことがある.それで,「売れない」と嘆くのだが,それは,自分がなにを売っているのかをしらないからである.

300円の自販機のコーヒーですら,コンビニのコーヒーと競合しているようにみえながら,じつはまったくちがう価値観を提供しているのだ.

問題がわからないという問題

コンサルの現場でよく発生する「問題」である

まず,ここでいう「問題」とは,理想と現実のあいだに許容できない「差」があることと定義する.だから,すくなくても,「理想」あるいは,「想定した『ゴール』状態のイメージ」が前提としてないといけない.

もうひとつのタイプは,「問題」がたくさんありすぎて,どう整理したらいいかという「混乱状態」のことだ.簡単にいえば,どこから手をつけていいかわからなくなってしまっている.この状態の原因も,上述した「理想」や「ゴール」がはっきりしないことだ.それで,事象がこんがらがるのだ.だから,こんがらがった事象のひもときと,「理想」や「ゴール」はどういう状態かを同時にかんがえなくてはならない.

ロジカル・シンキングの訓練

こういう状態にいたったのは,経営者のかんがえかたが整理されていないのがほとんどの原因である.また,こういう経営者ほど,頭脳は明晰である.だからひとりで問題をかかえこんでしまう.そこで,ひとり思案をかさねるのだが,そこに共通の特徴がある.それは,紙に書かない,ということだ.頭の中だけで思考をめぐらすのだ.
囲碁や将棋の名人なら,盤面がなくても頭の中だけで何局でもできるそうだし,対戦中はものすごく先まで手を読むことができるという.しかし,こんな超人的なことができるのも,子どものときからの訓練のたまものである.
だから,考えごと,には訓練が必要で,それでコツを覚えると,ものすごくクリアになるのだ.
その,コツのひとつが,紙に書く,という行為である.

問題解決の思考を,紙をつかわずにめぐらすと,かならずどこかの「階層」でつまずく.それが,ぐるぐるループして,結論の前にくじけてしまう.これが,他人からは,「問題を放置」しているようにみえてしまう.もちろん,結果的に「放置」しているので正しいみえかたなのだが,本人にとっては,まったくそのつもりはないから,さらに問題がこんがらがる.
本人は「一生懸命にかんがえている」のだから,なにもしていないのではないし,むしろ,ものすごく苦労している自分をしっている.しかし,残念ながらひとの頭のなかは他人にはみえない.だから,従業員は,「うちの社長はなにをかんがえているのかわからない」と陰口をたたくし,実際それでなにかが決まることはないから,業績も改善しない.
こうして,経営者と従業員の意思疎通もおかしくなるのだ.

とにかく紙に書くという習慣をつける

いまどきだから,本物の「紙」でなくて,スマホの「メモ」でもよい.「文字にして残す」ということが大事なのだ.ここで注意したいのは,残すのは文字ではないということだ.
残るのは,「思考の航跡」なのである.
どんな順番でかんがえたのかがわかるから,あるキーワードを思いついても,その周辺の思考から,それが結論ではないこともわかる.また,そのキーワードから,別のことを思いつくことがある.これらをランダムで書きとめても,あとから眺めて整理すればよいのだ.
誰もがすぐに気がつくのは,頭の中だけでかんがえていたのと,まったくちがうレベルのことをかんがえつくということだ.
さらに,アイデアはリラックスしているときほど出やすいから,ひとりなら散歩のときや就寝中の夢でうかぶことがある.それで,世界的な技術者や大学者も,枕元にメモ帳をおくはなしが世界共通にある.わたしは,ひとりで散歩するときにはICレコーダーをポケットにいれておく.
最近の業績のよい業界などは,従業員用にリラックス空間をつくるなど,会社がいろいろと気をつかっている例が報道されているが,これは,よいアイデア,を会社が得るための投資なのであって,決して従業員を甘えさせているのではない.経営者も,従業員も,よいアイデア,を産むことこそが,業績向上の決め手だから,そのための投資は本気なのだ.

企画なら,「5W1H」は必須であるが,「問題解決」なら,つぎの六通りのチェックがやくにたつ.

1.前提条件をなくしてみる
2.やり方を見直す
3.道具や装置などの機能確認
4.やり直す手間とコスト
5.致命的な問題か
6.問題ではないかも

正月休暇も終わって,今日から出勤というひとも多いだろう.
是非,お試しあれ.

いかに,短い時間で,小さいお金で,大きい成果を出すか

無限の時間と無限のお金があれば,全員が成功者.

タイトルと上述のサブタイトルは,キョウデンの創業者で会長の橋本浩氏のことばである.
出典は,『モジュール化-新しい産業アーキテクチャの本質-』産業経済研究所経済政策レビュー4,青木昌彦・安藤晴彦編,東洋経済新報社,2002年,P.293-P.294,である.

キョウデンの橋本会長といってもピンとこないひともいるかもしれないが,温泉ホテルチェーン「大江戸温泉物語」の元オーナーだといえば,わかりやすいだろう.
東京台場の入浴施設からはじまって,数年で30店舗弱の温泉宿を再生させたのが,大江戸温泉物語という会社だ.

「事業拡大」ではなく「膨張」だ,といったのは,立役者だった故根布谷社長のことばである.根布谷氏をうしなって,橋本氏は大江戸温泉物語を会社ごと売却した.

みごとなシステム構築

「安売りだけが売りの経営」という勘違いが,進出先の地元でいわれた陰口だった.ところが,ついぞダメダメで倒産したあのホテルが,みるみる繁盛店になってしまう.地元のご同業には,単なる安売り営業のはずが,まるで手品のような出来事にみえたはずだ.なにしろ,館内にお客があふれている.いまどき.「安い」だけではこうはならない.

極めつけは,バイキング方式の料理だ.これをどうやって提供したのか?は,外食チェーンの方法がヒントだ.もちろん,ただたくさんの種類の料理を,漫然と提供しているのではない.データからの緻密な予測,その予測による作業指示,そして,それを支えるギリギリの仕入れ管理.

並のホテル・旅館ではとうていできないシステムをつかっているのだ.だから、まねができない.

基本に忠実であるということ

冒頭のことばについて橋本氏は,どんな商売でもおなじだ,と断言している.「時間とお金」というふたつの制約事項を,上手につかうことが成功への道だとしめしている.

そのためになにをすべきか?は,単純なのだ.それは,これまでの数多くの経営指南書にあることばかりである.

聞いたり読んだりした知識と,やってみた知識は決定的にちがう.つまり,基本どおりやったひとがすくないのだ.そして,そのすくないひとが,成功しているのだ.

業績不振の企業は,かならずどこかで「基本」からずれている.もっといえば,じぶんたちの「基本」がずれていることに気づかない.すると,一生懸命やればやるほど,どんどん「基本」からずれていく.そして,行きつく先は組織の相互不信と決まっている.こうなれば,あとは自己崩壊の道である.これは,物理法則と似ているから,止めるには相当の正しいベクトルをもったエネルギーが必要になる.

どこで,だれが「リセット」するのか?

「破綻」しても,橋本氏のような経営者によって再生されるなら,働き手はハッピーである.オーナーチェンジの時点で「リセット」され,そのとき,あたらしい「基本」が提示されるだろう.まちがった従来の「基本」に慣れた従業員は,しばらく戸惑うが,「時間」をムダにしない方針があるから,ときに力業になる徹底的な再教育が実施される.
じつは,再生成功の肝はここにある.

資本主義に「退場」というルールがあるのは,宇宙の超新星爆発のように,「再生」というチャンスが生まれることも意味する.企業も生まれ変わるのだ.商才がないオーナーや経営者が,不純物として取り除かれる.残った,従業員という材料で,あたらしく生まれ変わるのだが,それには正しい「核(コア)」が必要だ.それが,ここでいう「基本」である.
ところが,「並の再生」では,時間を重視しないで「カネ」を重視する.だから,不純物も残って,「基本」のリセットが中途半端になる.それで,二回も三回も破綻をくり返すことがある.

では,いったい「基本」とはなにか?
それは,もっとも単純化していえば,「事業コンセプト」のことである.

これは,どんな商売でもおなじだ.
だから,経営者はつねに,自社の事業コンセプトを積極的に確認することが仕事になる.
このことを怠ると,しらないうちに軌道からはずれ,二度と帰ってこれなくなってしまう.
その例が,いま話題の大企業の不祥事のなかにある.

無店舗ホテル

「モジュール化」が話題になったのは2000年にはいってからだったようにおもう.
当時は,もっぱら製造業のはなしだった.しかし,突き詰めれば,どの業種でも適用できる概念だ.

「部品」とはなにか?

旅館という「サービス業」でかんがえると,客室や風呂,食堂が「部品」というのではなく,客室清掃や風呂管理,調理と配膳といった,「業務」を「部品」にみたてることで,それぞれの「規格」をきめると「モジュール」になりえるとかんがえるのだ.

「モジュール」は,「モジュール」というひとくくりで取引の対象になるから.上記のそれぞれの業務も,取引の対象になっておかしくない.
むかしから,調理なら司厨房士協会,宴会などのボーイやらは配膳会が請け負っている.これらは,「モジュール」のはしりであろう.近年では,ホテルなどの客室清掃も,清掃会社への業務委託が主流になった.
なんだ,その程度なら,というのではない.「モジュール」は,より細かな「規格」が重要なのだ.だから,上述の例は「はしり」なのだ.

「サービス」が「モジュール化」するとは?

背広といえば「テーラーメイド」がふつうだった時代から,戦後になって「イージーオーダー」が全盛をほこったときがある.これを可能にしたのは,簡易に修正できる部分だけ寸法をとったことによる.デザインは一定だからできた.

つまり,サービスのデザインを設計・記録し,そのなかから修正できる部分で対応すれば,イージーオーダー以上のサービスが可能になる.そのとき,「部品」ごとの修正可能性を決めれば,専門会社に外注できる可能性があるという意味だ.

これの例は,すでに大手ホテルも導入している,プロの婚礼コーディネーターや,一部地域では売店の業務委託で売上を数倍にしたところもある.
婚礼は,新婦の希望がつよく反映されるものだが,それをさらにプロが磨いてさしあげることで,一段上の満足を買っていただくことが重要だ.そうして,参加者のなかから,あたらしい需要が生まれるからだ.ところが,こうした提案ができるレベルまで,社員を育てるのには時間も経費もかかるから,これを専門家というモジュールに任せるのは合理的である.

究極の資本と経営の分離

宿泊業で,「資本と経営の分離」をいうときには,政府の「観光白書」にもあったように,土地と建物所有者(資本)と,ホテル事業の経営や運営をするひとを分けて,別々にすることをさした.家賃形式でも,業務委託(MC:マネジメント・コントラクト)形式でもいい.

歴史のある宿ほど,資本と経営が一体であり,残念ながら,その家に生まれたけれども,経営の才覚がないひとが経営にたずさわるしかなく,経営そのものが傾いてしまうという例があとを絶たなかったために,国や金融機関,再生専門家に推奨されたものだ.

それで,ホテル経営会社や運営会社がたくさん生まれた.これらの会社は,自社で不動産(土地・建物)を所有せず,オーナーとの契約によってホテル事業をおこなうものだ.

じつは,世界最大のホテルチェーンである,ヒルトン・インターナショナルや,スターウッドグループなどは,上述の方式で店舗拡大を積極的にすすめたのだ.自社でホテルのための不動産を所有しながら拡大するには,莫大な資金が必要になってしまい,それは経営リスクを高めるという判断からだ.
これに対して,日本の宿泊業界は,経営難が理由で運営会社にならざるを得なかった,という事情がある.どんな事情であれ,世界をみればべつに恥ずかしい事業形態ではないのだが,日本では従業員も萎縮してしまうという,なぜだか不思議な現象がみられる.

その日本では,ビジネスホテル分野での浸透はずいぶんと進んだ.どこの街に行っても存在するホテルチェーンは,資本と経営の分離というモデルで拡大してきたからだ.ところが,高級ホテルの分野では,なかなか進んでいない.また,高級旅館の分野では,有名な一社の独壇場になっている.大衆的な旅館は,「破綻処理」というスタートラインがふつうになったので,こちらは「買収」という形態だから,資本と経営は一体である.

すると,「高級」なグレードでなぜ資本と経営の分離が進まないのだろうか?をかんがえると,おそらく,「経営ノウハウ」や「運営ノウハウ」を確立したところがないからであろう.
「ノウハウ」とは,それが書いてあるだけでも価値があるものだ.だから,ビジネス取引の対象になる.「高級」なホテルや旅館は,イレギュラー対応もおおく,その運営には独特のやり方があると信じられてきた.それは,そこでしかない「ノウハウ」だから,汎用性がない.
しかし,汎用性がないものを「ノウハウ」と呼ぶべきなのか?

ホテルや旅館を一社の経営体や運営体がひきうけるとかんがえるから,「ノウハウ」の壁にぶつかる.数人で構成する経営体が,モジュール化した運営体をたばねれば,これまでの不可能が可能になるのではなかろうか?

地域に就労人口が少なくなった地方の宿泊業こそ,こうした方式の活用しか存続できなくなるのではないか?モジュールの従業員には,期間がきまった出張や異動,と位置づけることで,人口の多い地域からの移転が可能となる.これが,一生そこに住む,イメージとの決定的なちがいだ.

モジュールからみれば,それは「無店舗ホテル運営」になる.

 

没コミュニケーションという時代

2018年の年頭にあたって

ファストフード店がはじまったころから,だんだんお店のひととの会話がすくなくなった.個人商店が減り,大手のチェーン化がすすんだ結果である.
機械的なやりとりで要求がつたわり,機械的なやりとりで商品を受けとり,機械的なやりとりで精算をすませる.ここには,「人間味がある」会話がはいるスキがない.毎日かよう店でも,「いつもの」でとおることはないし,「昨日おみえにならなかったので心配しました」ということばも期待できないし,実際にない.

酒やたばこを買いにこどもを遣いにだしても,年齢認証ができないから買い物にならない.「間違い」はないが,どこか間違っている.
正当な行為にたいしての「報酬」をえる,という社会的「訓練」ができない.お小遣いは,なんの苦労もなく,ただもらうもの,になりさがってしまう.兄弟がいないから,すでに「おじ」「おば」も珍しい存在だ.むかしは,そういった大人たちが,ほんとうは小遣いをあげたいが,親の手前もあって,わざわざ買いものを依頼したものだ.それには,嗜好品である酒やたばこがちょうどいいアイテムだった.相手がこどもだからといって,なにもしないのにただお金をえるのは,乞食行為とさげすんだからだった.もらう側の親にも気骨があったのだ.

機械的だから,間違いをおこすのは人間である.それで,レジに自動釣り銭機能をつけたら,釣り銭間違いがなくなった.機械はミスをしない.そこで,人間がおかす間違いを「ヒューマン・エラー」と呼ぶ.
だから,没コミュニケーション時代には,ヒューマン・エラーがつきものになった.

ヒューマン・エラーは個人の責任か

ヒューマン・エラーが「原因」の「事故」が発生すると,またか,といって「個人」の責任がとわれることがある.

たとえば,トラック運転手が,積み荷の荷崩れによって生じた損害を負担させられることがある.会社のいいぶんは,運転が雑だから,ということだが,道路事情にもよる問題だ.であれば,ゆれない荷台にする投資を会社はしないと理屈に合わない.

これが,人身事故につながったら,その責任は「個人」ではすまない.だから,きちんとした原因分析と対策は不可欠になる.

食品こそ慎重に

アレルギーによる「事故」になると,生命にかかわるほど重大な問題に発展しやすいのが食品である.食中毒もしかり.これらはすべて会社の責任になる.社会的には,絶体に「会社の責任に『する』」のだ.

没コミュニケーション時代では,些細な問題など存在しない.没コミュニケーションゆえに,消費者はクレーマーに変身する.それしか,表現方法がないからだ.これは,合意の欠乏でもあるから,要求が一方的になるのだ.「モンスター」は,特別なひとがなるのではなく,没コミュニケーションがもつ原理からなる.

ならば,コミュニケーション特化型というやりかた

世の中の流れにしたがうのは,ときに賢明ではないことがある.没コミュニケーションに歯向かって,コミュニケーション特化型という道がある.

お客様とのコミュニケーションをいかに深めるか?それには,会話術もひつようだ.そうやって,ビジネスをひととひとのお付き合いに転換させることが,あんがい渇望されている可能性がある.

これは,人間の本能につうじるからだ.ひとが言葉を得たのも,他人とのコミュニケーションのためだからだ.

ひとは間違いを学んで賢くなる動物だ.間違わない社会は,ひとを愚かにする可能性がある.それは,プラトンの「メノン」におけるソクラテスのことばではないか.いまの家庭や学校で,ちゃんと間違えることを教訓に教えているのだろうか?

企業においても,上司は部下に,適切に間違いを経験させることも重要な教育なのである.

宿はお客様とのコミュニケーションに,どんな道具立てを用意するのだろうか?その道具立てが,宿の個性になる.それは,没コミュニケーションを推進する,ホテルとの棲み分けにもなるだろう.

楽して稼ぐのがきらい?

わざわざ面倒な方法をえらぶことがある.「道」の追求という「純化」がだいすきな国民なのだ.
柔道や剣道とおなじく,無意識に「仕事道」をつくってしまう.それも,自社にしか通じない「道」だから、あんがい同業他社で通用しない.それで,役人が決めた「士業」である「資格」をほしがるようになる.

ほんとうはサボるのがだいすきだ

その役人が,どんな職業人生をおくってきたがわかるところがある.「シルバー人材センター」だ.
ひとりでできる仕事を五人でうけもつ.これが,時給が低いほんとうの理由なのだが,「シルバーだから体力的に無理ができない」と敬老っぽい言いかたをして,これまた役所がおせっかいしてきめている.
元役人が,シルバーとして有利(楽で時給がいい)な職場は,ちゃんと役所が優先的に斡旋してくれるから,ここでも民間人の仕事を奪っている.
感心するのは,とてつもなく閑な業務に,元役人たちは耐えられるだけでなく,むしろそれを楽しむ精神力があることだ.それで,このひとたちの職業人生の質をしることができる.いわゆる「育ち」がしれるのだ.
ほんとうは,働きバチなんかじゃなくて,こうやってなにもしなくて給料がもらえる職業にあこがれるのだ.グリーン車のような一段上のくらしができる.
日本の生産性を先進国最低におとしめている元凶は,ほんとうは公務員たちである.かれら自身の生産性だけでなく,このひとたちから「働き方改革」を「やれ」と,命令されて,「ははっー」とかしずく財界の精神構造とセットである.経団連は先祖返りして,かつての「産業報国会」以下になりさがった.

どうやって正しく「楽する」か?

たとえば,人手不足の原因とやゆされたトラックドライバーは,なんと「手積み」で荷の上げ下ろしをしている.これをフォークリフトでつかう「パレット」も一緒にはこべば,画期的に「楽する」ことができる.パレットは,荷主の所有物だから、運送業では触ってはいけないもの,だったというから,二度めの驚きがある.

海運では,とっくに「コンテナ」が主流になった.人間には巨大にみえるコンテナを,そのまま機械でもちあげて船にはめこめば,きっと港湾の労働は楽になるとかんがえたのは,トラック運転手だったアメリカ人の当時二十代の若者だった.現在,世界最大の海運会社,マースクラインの創業者だ.彼が発明した「コンテナ(システム)」は,二十世紀最大の発明のひとつにあげられている.

ところで,このマースクラインが所有する,世界最大の18000TUEコンテナ船(8畳間が入る標準型コンテナを18,000個積める)全長400m(戦艦大和は263m)の船が,2014年5月に横浜本牧埠頭に記念帰港したニュースがあった.横浜市港湾局のHPには,いまもその自慢が掲載されている.ところが,2016年になって,マースクラインは日本と結ぶ欧州定期航路から撤退して,幕末以来つづいた欧州と日本の定期直航航路が「消滅」したのだ.これ以降は,上海や寧波などで「積みかえて」,日本にやってくるようになっている.だから,日本からの荷も,これらの港で「積みかえて」欧州に向かうしかない.
ちなみに,国交省HPにある,2015年の世界の港湾コンテナランキングで,日本の東京港が29位,横浜港54位,神戸港57位,名古屋港58位,大阪港72位となっている.上海が筆頭のトップ10位は,シンガポール,釜山,ドバイ以外はすべて中国の港湾である.なにか,世界大学ランキングをみているような錯覚におちいる.

システムとして実行できない

日本の港湾の凋落は,日本経済の凋落でもある,という解説もあるが,まだ地理的に「極東」という,動かしがたい「不利」のほうが納得できる.しかし,日本の港湾がこの30年で著しく衰退したのは,「やり方」に原因があったのではないか?とかんがえるのが妥当だろう.なにしろ,わたしは横浜市立の小学校で,「世界一の港・横浜」と教育された世代である.

港湾局はがんばった.しかし,港湾局の管轄は「港」にかぎられる.「港」が充実しても,「荷」は「港」にとどまるわけではない.「荷」には行き先がある.だから、道路が必要だ.その道路は「道路局」の管轄だ.

機能をシステムとしてかんがえたばあい,先行事例の課題を先取りして計画すると,後発はたいへん有利になる.それで,先行事例のほうは,より「楽な」方法をかんがえるのだが,なかなか実行できない.「裁量者」の「裁量」が乏しいときにあらわれる.

民間のしごとでも,荷役作業はことかかない.たとえば,地下鉄の駅構内にある設備の入れ替えにあたって,ふるい設備を搬出しなければならないときに,これを人足の人力だけにたよるのが日本人だ.地下鉄の終電が去って営業が終了すれば,作業開始である.よくある光景だ.しかし,営業が終了すると,エレベーターも動かなくなる.「大物」でも,せいぜい数人で運べるものが,何回も階段をつかって運び出すしかない.重さ十キログラム程度の「小物」は,ひとりで担ぎ上げる.
重いから疲労困憊するのではなく,四・五階建てに相当するながい階段の往復が疲れさせるのだ.

エレベーターという文明の利器を横目に,ひたすら階段をいく.なぜか,インパール作戦のイメージがうかぶ.アメリカ軍だったら,兵卒に士官が殴られるかもしれない.
「エレベーター,どうして使えないんですか?」という人足の質問に,「これが使えたら,人を雇わないよ」という名答だ.人手不足はつくられている.そして,ムダな仕事に賃金が支払われるのだ.これこそ,ケインズの有効需要の創出だろう.これらの経費はぜんぶ,結局は国民負担になっていく.生産性をかたる元気もなくなる.

エレベーターの使用許可をどうやってとるのか?のほうが,きっと人足を雇うより困難なのだろう.だれも責任をとりたくない日本は,異常に面倒くさい国になった.
それにしても,人力では持ち上げられないような,たとえば自動改札機のようなものは,どうやって入れ替えるのだろうか?これも階段で人足が担ぐのか?地下鉄にはミステリーがある.

自社の仕事

面倒なのは,毎日の業務がある中での自社の仕事の点検だ.
「わかっちゃいるけど,やめられない」まさに「煩悩」にまで昇華してしまっている.
こんがらがった仕事の糸を切ることなく,一本ずつはずして,それから掛けはぎをなおすように糸を織り込んでいくような,「面倒くさい」ことを,「業務の流れ」からときほぐす必要があると,社長たちは識っているからだ.想像するだに「面倒くさい」.
しかし,掛けはぎ直しの丁寧な仕事をみればわかるように,どこが問題の箇所だったのかわからない状態になるのも事実である.
掛けはぎとちがって,業務の「修理」は,やってみると,当初意図しなかった意外なところもきれいになって,結果的には想像以上の成果がでるものなのだ.「面倒」以上の結果がでることは,一度でもやった企業だけがしっている.それだから,これらの企業は,なんどでも「修理」箇所をみつけてはなおしている.こうして,この活動が従業員たちの「本業」にまでなると,しらないうちに業界内の地位までもが上昇するのだ.なんといっても業績が安定した企業になるからだ.
それは,一朝一夜にしてできるものではないから,同業者もかんたんにまねできない.だから、最初の「面倒くささ」をのりこえられるかが勝負である.

先進国最低の生産性の原因は,ぐうたらとして無責任をつらぬく,なまけ根性にある.

今日は大晦日.
除夜の鐘の音で煩悩を落とし,新しい年のはじめに,おもいきって自社業務の「掛けはぎ」みつけと,その「修理」をする,ときめることをお勧めする.
きっとよい年になるにちがいない.

よい新年を.