投稿者: 管理人：青木　昌城

サービスが気持ちよくて，とてもおいしい食事をだいなしにするのが，「割り勘」のレジである．全額を平均したほんとうの「割り勘」ならまだしも，バラバラの注文にたいして個別に支払うとなると，「面倒」さもひとしおだろう．

レジ横の「個別会計お断り」という張り紙

たまにみかける「危険信号」である．この張り紙をみたら，リピーターになってはいけない．逆に，個別会計がらくにできるレジを導入している店がある．こんなシステムにお金をかけても，直接は売上につながらないからムダだとかんがえる店主がいる．しかし，そうではないのは，自分が客になればわかる．店の最後の印象がまるでちがうから，「気が利いている」と評価される投資はムダではない．

だいたい，平日の日中なら，ビジネス街でなければ主要顧客は主婦か老人である．どちらもグループ行動であることが特徴だ．そして，もちろんお会計は個別払いに決まっている．

アルバイトやパートさんを主戦力にする飲食店のばあい，レジでのもたつきは釣り銭間違いも誘発するから，らくにできるレジが店にも得である．最近のお客はおおらかさに欠けるから，相手がアルバイトやパートとわかっても容赦ない．

「一括でレジ打ちしました」といわれても

「個別にレジ打ちますか？それとも一括で？」ときかれても，客にとってはどうでもよい．それで，だれかが「一括でいいよ」というと，とたんに「個別会計」に金切り声でパニックるかかりのひとがいた．総勢8人だが，注文したメニューは3種類で，6人が同じメニュー，残りの2人がそれぞれ別のメニューだった．金額では2種類．1000円のメニューが7人，750円が1人だ．くわえて，この店は内税だというから，なにがパニックの原因か，支払う立場からはわからない．要領のわるいひとはいるものだが，このかかりがパートさんだとしたら，やはりわるいのは経営者だ．

どんな「研修」「訓練」をしているのか？

スムースな会計は，あたりまえのサービスだ．客はどんなにひどい食事でも，たいがい最後はちゃんと支払う意思をもっている．来店時の案内からはじまるサービスの流れで，どんなにおいしい料理を提供しても，最後の支払でつまずくと，店全体のイメージがいちじるしく傷つく．個人客がメインの客層なら，個別会計はあたりまえの要望になる．

お金をあつかうレジは，簡単な仕事ではないし，「事故」という危険もともなう．だから，レジのあつかいについては訓練がいる．そこで，想定される場面設定での接客研修は重要な業務である．釣り銭元金の管理など，内向きの研修も必要だ．また，レジによってはさまざまなデータを収集する機能もあるが，これらの機能が機能するためには，操作が必要だ．売り上げ高だけでなく，経営情報が拾えるのはたいへん重要なことなのは誰にでもわかる．

ほしい経営情報がなにかを理解しているか？

自分の店の経営にとって，どんな情報が役立つのか？なにが必要でなにが余計なのか？をつきつめてかんがえる経営者はすくない．なぜなら，事業で「成功」している経営者がすくないからだ．

ぜひとも，自分の店のレジからわかる情報を確認してほしい．そして，想定客の要求にらくに応じられることとは何か？をかんがえてほしい．

EU本部が設置され，ヨーロッパの首都となったベルギーは，むかしからグルメの国で有名だった．フランスが「ヌーベルキュイジーヌ」で湧いた70年代以降，美食の都はパリからブリュッセルに遷都した．じっさい現在も，人工調味料と冷凍食品を多用して店の特徴が薄れた，パリのレストランはまずいと不評である．

ベルギーは緯度が北すぎて，ぶどうがとれない．フランスとの国境は，ベルギーからすれば南端だが，フランスからすれば北端にあたる．丸太の一本橋でもわたれる，さらさら流れる小川が国境だ．それで、国境沿いの二つばかりの村でだけ，ぶどうが栽培されている．

フランスの宮廷料理の本流を受け継ぐベルギーで，ワインは当然このまれてはいるが，この国の酒は麦からつくる「ビール」である．人類がいつからビールを愛飲していたのか？メソポタミアや，エジプトのツタンカーメン王の遺品からもビール瓶が発見されているから，千年単位のむかしになる．

いまのわたしたちが愛飲するビールの主流は，19世紀に発見された「ビール酵母」のおかげで，工業的につくることができるようになった「ピルスナー」である．古来ビールは「エール」であった．上面か下面かの発酵のちがいが，この飲み物を区分する．日本人が知るエールの代表は，英国のギネスビールだろう．地図でみると，英仏海峡の向かいはベルギーだからか，ベルギービールといえばエールを指す．

九州よりちいさなベルギーには，政府が認定するビールで約800銘柄というが，愛好家が勘定すると1,200銘柄になるというからおどろきだ．日本とは酒税のかんがえ方が違うとはいえ，その差もおおすぎる．

たかがビールというなかれ，エールがもつじつに複雑な味わいは，どれを飲んでもすばらしい．ほとんどが小瓶なのは，ワインのように瓶内発酵しているからで，ラベルにあるアルコール度数表記は，瓶詰めのときのものだから，じっさいはそれ以上である．購入したてのビールは，個人宅にもあるワイン倉で約1年ほど寝かせると飲み頃になる．だから，エールのばあい，ビールは鮮度がいのちではなくほどよい熟成が大切なのだ．

世界どこでも，役人はつれないもので，EUでもピルスナーとエールを一緒にして，エールにも賞味期限をもうけてしまった．おなじヨーロッパでも，しらないひとは賞味期限を確認して購入しているというから，もったいないはなしだ．

さて，前置きがながくなったが，そのベルギーにはビールを料理の中心に据えたレストランがある．数種類のビールが料理コースの骨格をなすから，それらのビールに適した料理がたのしめるという趣向だ．
じぶんがふだん飲んでいる有名銘柄と，意外な料理の組み合わせや，しらない銘柄と名物料理との組み合わせなど，「食をたのしむ」とはこのことかと納得する．さすがはグルメの国ならではとおもう．

つくり手は「これでどうだ」という想いで，いろいろかんがえているのがよくわかる．つまり，「提案」しているのだ．魚料理では，やはり日本のビールの方にイメージが引きずられていく．じぶんが日本人であることに気づかされるから，これも意外な発見なのである．

それにしても1,200銘柄．これにあう料理も1,200あるということか？「提案」とは，「情報発信」のことである．「ビールにあう料理」というコンセプトは，無限の可能性ゆえに無上のよろこびを客にあたえる．このレストランは，「情報産業化」したのだ．

豆腐だ大好きだ．いつからだろうと想いをめぐらせても，はっきりとはわからない．自分の記憶があいまいな例のひとつだ．子どものころは，なにもかんがえずに食べていたし，大人になってもそんなに積極的だったわけではない．あれれ，いつから豆腐が大好きになったのか？やっぱりわからない．

一丁48円も380円もある

スーパーで売っている一丁48円の豆腐は、手が伸びない。どうやって固めているのか、少々不安があるからだ。さいきんは、「ケミカル・クッキング」という言葉がある。ケミカルとは「化学」のことだ。もともと、料理は「科学」的であるから、『キッチン・サイエンス』（共立出版2008年）という名著もある。しかし、料理や食品のはなしを「ケミカル」にしぼり込むと、なんともいえない不気味さをかんじる。

YouTubeで、「ケミカル・クッキング」を検索すると、白衣を着たひとがさまざまな薬品瓶の前に立っていて、これから「料理」をつくる動画がみつかる。これらの薬品は，どれも厚生労働省の認可があるから「食品」に混ぜてよいそうだ．ところが，こうした薬品がはいった食品を食べ続けるとどうなるか？は，だれも経験したことがないから本当はわからない．わからないのに「認可」する役所は，相応に少ない量での使用を想定している．ただし，それが何年も積み重なるとどうなるかはわからない．

豆腐は日本人にとっては「しごくふつう」の食品であった．大豆と水とにがりが三大原料である．これを，ケミカルで考えれば，「にがり」がいじりたくなるだろう．要するに，「薄い豆乳が」固まればよいのだ．何年か前には，ハワイで豆腐ブームがあったと聞く．日本の伝統的な作り方を守った豆腐は，日本からの観光客がよろこんで購入したそうだ．厚生労働省の統計では，1960年のピーク時には5万1596軒あったというから，いまのコンビニの数に匹敵する．それが，2015年に75百軒にまで減ってしまった．現在ではもっと減っているだろうから，往年の15％以下になっているはずだ．

この減った数を年数で平均すると，約800軒／年になるから，旅館の減り方に似ている．しかし，旅館が約千軒／年だから、深刻さは旅館の方にあるかもしれない．

旅館の数が減るのと反比例して増えたのは，ビジネスホテルである．こちらは大手がチェーン化して，いまではどの街に行っても同じデザインのホテルがある．顧客になると，さまざまな特典がつくから，どこに行こうが同じホテルに泊まるというひとも増えただろう．

豆腐屋の方も，大手が工場を自動化して，数社の大手が2割以上のシェアを握るようになってきた．これには，製造のこと以外に，大手スーパーの意向という流通の都合があるだろう．地元の小さなスーパーでも，大手メーカーの豆腐しかなく，地元豆腐店の商品をみることはほとんどない．

宿泊業も，豆腐屋も，「コモディティ化」の流れがはげしい．

「こだわり化」という「専門化」しかない

いま残っている豆腐屋で，跡継ぎが決まっているかもう代替わりしたという店は，ビジネスモデルがはっきりしているにちがいない．そのビジネスモデルとは，「専門化」である．簡単にいえば「旨い店」だ．原材料にこだわれば，自動的に技術力の高さの証明にもなる．「旨い豆腐」は，簡単に作れない．豆腐に惚れこんだ外国人が，名人がいる豆腐屋に修行にきて四苦八苦するTV番組もある．

こうした正統派の店は，けっして「ケミカル」な商品をつくっていない．素人には簡単に作れないから，外国人は逃げ帰らないどころか，ビザが切れて一時帰国してもまたやってくる．豆腐の本当の価値を知っているのは外国人である，という皮肉な番組だ．それは，コモディティ化した「豆腐のような食べ物」を「豆腐」と信じる日本人への当てつけになっているからだ．

それでは，どうやって旅館は「専門化」しようか？それには，まず，なにに対しての専門化なのかを決めなければならない．意外に難しいもんだいなのだ．これは，裏返せば，お客様はどんな価値を求めているのか？ということになる．

居酒屋での「うちの会社は」談義のおおくはアイデアであって，企画ではない．企画には，目的と予算がつきものだ．予算とは，売上と経費の両方である．だから、企画業務とは，アイデアを企画に昇華させて，それを変換して具体化するプロセスを指す．

企画のタネはアイデアなのだが

どの企業の企画担当者も，アイデア出し，で苦労する．企画への出発点だから，当然といえば当然である．ところが，いざ具体化すると「いい企画がない」とか，「やってみたけどピンと来ない」とかの失敗例が並ぶことがある．

「目的」をうっかり忘れると，うまくいかない．そんなことあるかと思うむきもあろうが，考えすぎて「視野狭窄」におちいることがある．ここでいう「目的」には二種類あることも忘れてはならない．もっとも深いベースとして存在する「目的」とは，企業の「事業目的」である．これをふつう「経営理念」と呼ぶ．「もっとも深いベース」にあるのだが，これを裏返すと，「最上位概念」になる．どんな「企画」も，「最上位概念」からズレると，成功の見通しはつかない．A社でうまくいったのに，B社では浮いた感じになる，という事例のおおくは，最上位概念からのズレが原因だ．

もう一つの「目的」は，その「企画」の目的である．結果的に「視野狭窄」症状におちいってしまうのは，この「目的」すら忘れて「自己目的化」したときに発症するが，その「企画の目的」自体が「経営理念」と矛盾しないことや，一貫性があることが「必要」なのである．「必要」であって「重要」なのではない．

だから、アイデア出しの段階から，「経営理念」がすり込まれていないと，方向が狂ってしまう．

「経営理念」がおかしい

じつは，あり得る大問題である．「経営理念」は「不磨の大典」ではない．だから、変更してよいものだ．もちろん，めったに変えるものではないのだが，それは，企業の事業目的がめったに変わるものではないからである．もう一つが，詰めの甘い経営理念がある．きれいごとが記述してあるだけで，その企業の「顔」がみえない文章を「経営理念」にしてしまっているばあいである．

詰めの甘い経営理念であるばあいは，早急に「煮詰める」ことが重要だ．自社の「顔」となる，事業の特徴はなにか？ということを「哲学」する．この場面でも，アイデア出しというプロセスが必要になる．おそらく，この作業をつうじても，なにをすべきかの「企画」がうっすら浮かぶことがある．それは，上述のメカニズムが働きだすからだ．最上位概念がはっきりすれば，行動の方向性の見え方まで変わる．

事業目的が変わってしまったのに，それに気づかない，ということはあるのか？答は「ある」だ．これを，「灯台もと暗し」ともいう．とかく企業内部にずっぽり浸かってしまうと，大きな変化に気づかないでいることがある．よくあるケースが，業容の拡大をはかって過去に多角化経営をはじめたばあいだ．「専業」だった分野から「周辺」事業にも進出したり，「専業」のなかでも「分化」した事業をはじめたばあいなどがあたる．

「専業」時代につくられた「経営理念」が，多角化によって事業分野が拡大したのに，「不磨の大典」として変更できないと信じているか，単純に放置されているかにかかわらず，現状と見合わない，ことにはかわりはない．だから，このような企業のばあいは，「専業」にかんする「企画」はまわるが，多角化事業については，「企画立案」段階，すなわち「アイデア」もでないことがある．その理由は，古い経営理念が，新しい多角化事業をカバーしていないからである．

いわゆる，「本社」の経営理念が，「子会社」の事業を想定していないばあい，子会社の「行動原理」として，子会社の経営理念も策定できない状態になる．子会社設立時に，資本の出資方法や割合，あるいは会社設立登記については，会計士や税理士，弁護士や司法書士がアドバイスしてくれるが，そのとき，経営理念についてこれら「士業」の専門家は「専門外」になるからコメントもないだろう．そもそも，会社登記でいう，事業の「目的」は「経営理念」を記入するものはでない．

つまり，「本社」の経営者自身が気づかなければならないことなのだ．この「うっかり」は，未必の故意ではないかと疑いたくなるほど，大きなマイナスの影響を子会社経営にあたえることになる．要は，グループ経営とは何か？という命題への取り組みがないことの証拠なのだ．このような状態のなか，子会社で「不都合」な何かが生じたとき，責任をとらされるのが子会社の経営者だけとなるなら，「本社」経営者の完全犯罪が成立する．おそろしい世の中である．

アイデア出しは経営者から

アイデアをうながす方法やツールは，アナログであれデジタルであれ，たくさんある．KJ法という，世界が認めるアイデア出しとそのまとめ方ノウハウは，川喜多二郎が1967年に『発想法』（中公新書）で発表したものだが，いまでも十分に活用できる．近年では，トニー・ブザンが開発した「マインドマップ」が有名だ．

スマートフォンやタブレットといったモバイル端末で，これらのツールが使える時代になった．ひとりでも，ネットでつなげばグループでも「アイデア出し」が手軽にできる．大企業経営者なら社用車の中で，誰気兼ねなくいじれるものだ．企画担当の平社員たちは，とっくに活用しているにちがいない．本来は，人員がすくない中小・零細企業にこそ必要だろう．「アイデアすら出せない」とすくない従業員を呪うまえに，経営理念のチェックを経営者はすべきである．従業員は鏡の中の経営者の写し姿なのだ．

経営者目線でのアイデアを企画にしてほしい．